吉宁博士观点
本文出处：慧聪网
战略的重要性，似乎已人所共知，但本土企业的战略思维却存在偏差。上海晴帆管理咨询有限公司CEO潘亦藩日前在交通大学安泰管理学院的演讲中指出：“对本土企业来说，至少有十三个有关战略的核心问题应该引起足够的思考”。
1.本土企业的战略成功吗？
上世纪80年代，中国企业界有十大风云人物，而现在，除冯根生、鲁冠球之外，大多已销声匿迹；曾经风光的中国很多知名品牌2004年因战略失误而缩水；数据显示：中国企业的平均寿命只有3.5年，民营企业的平均寿命只有2.9年，这么短的平均寿命，显然不符合企业生命周期原理。潘亦藩说：企业在战术上的失误可以修复，但战略上的失误很难挽救。许多企业正是由于在战略上犯了大大小小的错误才引来不良后果。
2.我们认识自己的战略环境吗？
环境在变，而本土企业认识环境的意识和本领却不强，不少企业决策是意见领袖拍脑袋说了算。潘亦藩举例，有家调味品厂1997年战略规划要在2000年坐上中国调味品第一的交椅，产值目标是8个亿，而其实，此时中国另一家企业的产值就已经实现了12亿元。跨国公司做一项战略决策经反复调研，非常慎重；但我们许多企业对企业面临的环境认识模糊，盲目决策的结果可想而知。一些企业家总喜欢将昨天成功的经验应用于今天环境下的市场决策，这实在是一大误区。
也有一些企业决策层知道环境分析的重要性，但缺乏认识环境的能力。虽然多数企业已经学会使用一些战略分析工具，但却是像八股一样地去应用它们，结果大家做出来的分析报告都大同小异，看不到环境的差异。
潘亦藩说，对环境敏感了，你的战略制订就会准确一半。我们的企业家应该提倡一种草根精神，由低位走向高位，脚踏实地地走向成功。
3.我们知道自己的战略资源吗？
潘亦藩把本土企业比作兔子，而把跨国公司喻为骆驼。骆驼因为有驼峰储藏水，耐饥耐渴，所以可以走得慢一点，但要稳。而兔子却不能跑得太慢，否则在快鱼吃慢鱼的今天，会有被追上吃掉的危险，兔子也不能四处出击，因为能力有限。在没有搞清楚企业内部的资源优势之前，任何仓促的决定都意味着冒险，因此，本土企业要求有更高的战略决策能力。有的企业核心业务不行了，资源捉襟见肘时，才想到去搞多元化，这个时候无论是关联还是非关联多元化，成功的把握会有几成呢？
潘亦藩说了这样一个笑话：联合国出了道题考小朋友：“请用自己的观点谈谈对世界其他国家粮食短缺问题的看法”，结果美国孩子不知道什么是“世界其他国家”，非洲孩子不知道什么是“粮食”，欧洲孩子不知道什么叫“短缺”，中国孩子不知道什么是“自己的观点”。这就像我们的企业：每一个企业都会有自己的特点，而我们企业往往看不到。很多企业把企业的“保健因素”即企业活着必须有的因素如品牌、产品、渠道等等看作是竞争的“锐度因素”，而其实企业的核心竞争力应该是企业对所处或即将进入业务的预见力和洞察力，这种能力是建立在对外部环境和内部资源了解的基础上的。
4.本土企业要过几道坎？
潘亦藩认为，中国的企业依次要过创业坎、营销坎、管理坎、品牌坎、战略坎、文化坎这六道“坎”，一路艰辛。而要顺利经过这6道坎，企业就要修炼创新能力（行动力、执行力、冒险力）、营销能力（销售力、初步管理能力、品牌力）、战略能力（战略选择力、文化力）和管理能力（全面管理能力、再次创业管理能力）。
5.我们掌握战略决策技术吗？
决策是企业家必须修炼的一项基本功。许多企业似乎学习了很多决策技术，但其实认识有偏差。比如有的企业用“波士顿矩阵”来做产业选择，但潘亦藩强调：其实这一工具是用来作企业和合适资源进行匹配的。潘亦藩非常同意我国台湾一位管理大师的观点：决策好比打牌，企业领导者要根据手头的牌布阵，看人出牌，随机应变，同时牵制别人的牌。
6.什么样的低成本才算低成本？
基本战略通常有三种，低成本战略、差异化战略、目标集聚战略。低成本战略可分为战略低成本和战术低成本，潘亦藩特别强调的是：战略低成本一定要注意双赢。他举例说，有个企业每年采购原料5000吨，他总是要求对方送货过来，过磅后总是谎称缺斤两，向供货方索赔，结果到了2004年，没有一家供应商愿意供货给他。好不容易找到一家供货商，对方却要求先付款，运过来的货还30%发生腐烂，后来索赔未果，这家企业最后损失了一千多万元。这个时候，不妨记住一句老话：水至清则无鱼，人至察则无徒。
不过，战术上的低成本却可有独赢的办法，潘亦藩说了这样一个故事：美国一家企业的仓库需要有人看守，于是请来一个雇员，但时间一长，发现雇人成本太高。企业就想到用狗来替人看仓库，因为狗看到陌生人会叫，效果也挺好。但后来企业发现养狗太麻烦，成本还是高，最后他们想出一个“狠招”，事先把狗的声音录在收音机里，循环往复地播放，效果同样良好。这家企业低成本战术算是运用到家了。
