吉宁博士观点
本文出处：慧聪网
进入成功三角区
一个结论是，无论是产品多元，还是产业多元，多元化的问题实质还是一元化的问题。
首先，在企业多元化战略决策模型，企业的整个经营系统被划分成为运营机制、营销模式和品牌特质三个层次，从机制到表现，三个层次紧密顺承地结合在一起。运营机制是公司文化、制度与管理流程的有机整合，这构成了公司运作的整个底盘，也就是《基业常青》中所说要造的“钟”，“惠普之道”其实就是这样一种强大的运营机制。1957年惠普公司上市，在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个――利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWAY）”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。
运营机制是一个最深层的管理问题，它不为一般的消费者所体会到，但却是公司获得持续发展的最基本的内在力量，它决定着公司是否能够持续地发展。这也是中国很多公司所看不到的跨国公司的深层优势，更是难以在短期模仿成功的。
营销模式是连接运营机制与市场的中间环节。运营机制是企业持续发展的基石，这是管理系统层面的问题，只有把产品、通路、传播有机整合在一起的营销模式才能实现直接的业务收入。宝洁公司的品牌管理模式、安利的直销模式、戴尔的直销模式、家乐福的连锁经营都是经典的营销模式。
任何一个有强大竞争力的公司都必须有一个可以持续经营的营销模式，进入非相关的业务领域，营销模式就可能发生变化，除非你原来的营销模式可以包容这个业务，否则你必须在这方面有突破性的创新，才能在新领域里占有一席之地。
品牌特质是一种从企业“骨子里渗透出来”的产品和业务精神，品牌特质在消费者心中所拥有的印象价值，能够在市场中形成特定的磁场效应。比如你喜欢买索尼的产品，不管它正在发布什么样的新品，你一定知道它是一款时尚的、高科技含量的、带来娱乐的产品，这就是它的品牌特质，这不光是一个品牌形象的问题，它甚至成为公司文化的一个重要组成部分。
我们会发现，无论一家公司实现了多大程度的多元化，都不可摆脱这三个层次所有机结合成的“一个整体的经营系统”，多元化，其实还是一元化的问题。没有一个强大的、统合经营管理的系统，公司业务在扩张之后必将陷入混乱。这正是很多中国企业在“长大”的过程中所遭遇的困难。
企业经营系统的三个有机层次可以被看成了三层“壁垒”。某一个公司会从一个单一产品做起，然后做专业化的系列产品，到一定程度进入相关多元化领域，最终能够实现成功的非相关多元化经营――但是，无论到哪个阶段，这个公司都必须解决好三个层次经营系统整合为一的问题；或者直观地从图上看，它要突破这三层壁垒――这是一条理论上的业务拓展之路，在这条路上，他们必须同时突破三层瓶颈：品牌特质的制约、营销模式的制约、运营机制的制约。这三堵墙越向非相关多元化延伸，就变得越厚。突破了三道“壁垒”，就能进入“成功区”，无法突破其中任何一层，都会被迫在“调整区”进行资源和业务的调整。
