吉宁博士观点
本文出处：《销售与管理》作者：卢强
3.定位与市场细分形影不离
正式因为定位必须以消费者需求为出发点和归宿，企业必须研究消费者需求差异、细分市场，然后才能正确定位，并采取措施完成定位的系统工程。
例如华旗资讯针对不同细分市场的用户推出不同特征的产品，产品划分为经典、时尚、经济、实用型，丰富的生产线满足了不同类型消费者的需求。例如，华旗推出了一款专门为男性量身打造的MP3――爱国者月光宝盒MP3随身听P系列，这款产品在外观、功能、操作等方面均按男性的使用习惯来进行设计，产品的应用逼近其主流目标群体；针对学生用户，华旗推出月光宝盒电子词典DM系列，该产品填补了电子词典与音乐播放器两不相容的市场空白；此外，华旗还推出月光宝盒S系列及T系列MP3随身听，这些产品具有复读、收听、录音、移动存储等全部功能。每一款产品都瞄准一个细分市场的特殊消费者，这样的产品定位就是有的放矢的定位，就容易成功。
定位不仅要立足于满足消费者需求，有时候，还要立足于发现潜在需求，甚至启发需求。这样的定位能够创造出一个新的市场，而由于这种定位具有一定的超前性，所以，率先采取这种定位的企业就会占据领先地位，这就是创新性定位的战略价值，能够为企业构建竞争优势。
在国内市场，指甲钳一向被定位为“日用小五金”，就象菜刀、钳子等产品一样是普通工具。既然定位是“日用小五金”，当然不可能卖出好价钱，而只能按照日用工具定价。但是，中山的圣雅伦公司把指甲钳定位为“美容工具”或“个人护理用品”，并注入文化内涵。这种定位的商业价值是明显的，如果定位为“日用小五金”，产品无利可图；但如果只是定位为“个人护理用品”，就减少了重复消费的机会。而定位为“有文化内涵的个人护理用品”则完全避免了上述各种缺陷，这时，它就不止是一种工具。圣雅伦公司有一句话“我们卖的不是指甲刀，我们卖的是文化。”
但是这种定位能在市场上被接受吗？会不会陷入一厢情愿的陷阱呢？
事实证明这种定位是成功的。这种定位能够成功的根本原因是消费者行为的新变化，随着人民生活水平的日益提升，我国越来越多的人开始更加追求生活品质，这使他们乐于接受指甲钳是“个人护理工具”的概念，也喜欢产品精美的外观和包装，以及其中蕴涵的文化内涵。这种产品定位如果产生于80年代，就会因不合时宜而失败。
为了落实这种独特的市场定位，圣雅伦公司按个人护理工具的标准进行设计、生产和选择销售渠道。以丰富的外观设计和精良的制造工艺，使产品明显区别于“工具时代”的指甲钳。另外，在销售渠道选择方面，也匠心独运。如果定位为“日用小五金”，产品就会走批发市场，而定位为“有文化内涵的个人护理用品”，则可以开发大客户，按照礼品销售；即使零售，也是和其他精品，例如瑞士军刀，放在一起销售，产品档次马上就不一样了，这就是定位。
4.定位中的变与不变
战略具有短期稳定性和长期适应性的特点，在短期之内，战略要不保持基本稳定；而在长期的范围内，战略肯定要做出修正，以适应内外环境的新变化。定位是企业战略的起点和终点，因此也具有这个特征。在定位方面常见的错误是：需要调整的时候一成不变，而应该保持稳定的时候又轻率地去变。
重庆奥妮以独特的植物洗发定位，在宝洁占据垄断性优势的洗发水市场切出了一个很大的细分市场，定位很成功，其“黑头发，中国货”的广告也是家喻户晓。为了更上一层楼，奥妮决定加强广告宣传，于是请来了一个4A级广告公司，要拍摄一个新广告片。令人惊讶的是，这个4A级广告公司居然要改变一个成功产品的市场定位，更令人惊讶的是，奥妮居然就同意了。新广告片塑造了一个“爽洁自然、飞瀑流泄”的形象，将奥妮重新定位在“柔顺头发”上。“柔顺头发”定位完全背离了奥妮“植物黑发”的独特定位，而“柔顺头发”又是宝洁系列品牌早就牢牢占据的定位，顾客本来选择奥妮是因为它能黑发，奥妮没有了黑发定位之后，顾客也就失去了选择奥妮的理由，新广告不仅毫无效果，而且起到了负面的作用，奥妮的业务一落千丈。联合利华趁机推出了夏士莲黑芝麻洗发露去占据黑发定位，立刻大获成功。后来宝洁公司也推出润妍和伊卡璐来抢占植物黑发市场。
广告公司以创意见长，而不是以战略见长，奥妮本来请广告公司来是为了拍摄广告片，最后竟然改变了卓有成效的产品定位，这是一个战略性的错误，“轻于去就”是定位的大忌。这种战略错误在我国企业中经常发生，例如一汽改变“红旗”轿车的品牌定位也是类似的错误，把一款国人心目中的高档车，重新定位为“科长们的车”，品牌价值完全流失。相比之下，跨国公司经常犯相反的错误，他们来自于一个相对成熟、稳定的市场，在定位方面也非常稳定和执着，有时候就会与中国市场的快速变化脱节。
帕玛拉特在进入中国市场之后，产品定位于中高端市场，1999年帕玛拉特利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为市场的老大。然而随着时间的流逝、市场的演进，帕玛拉特的高端策略逐渐暴露出其脆弱的一面。首先随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品已经成为司空见惯的常规产品，产品出现同质化，高端不高。而帕玛拉特却没有什么新的措施来强化市场定位，也没有重新定位，产品没有更新，价格还据高不下，但是消费者――即使是高端市场的消费者――不愿意花更多的钱买同样的东西。后来，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为典型的快速消费品，而快速消费品市场的特点是，大规模销售和快速流转是成功关键，单纯定位高端市场就脱离了消费主体，更何况高端市场也是群雄并立，帕玛拉特在定位方面的不知变通，使他被迫在2005年退出中国市场。
之所以说定位是战略的起点，是因为企业要在定位的前提下做出一系列关联性的决策，以支持定位；之所以说定位还是战略的终点，是因为战略成败与否要根据定位目标是否实现来判断，并据此调整定位或调整战略。要想为产品、品牌、企业成功定位，其中的挑战性在于，既要有足够的高度，还要有足够的深度；既要特点突出、立意鲜明，又要系统配套、环环相扣。定位不是单纯营销部门的任务，而是整个企业的方向性抉择，在这个意义上，我们说，定位是战略的起点和终点。
