吉宁博士观点
本文出处：每日经济新闻作者：屈成才李娜
企业在进行收购与兼并时，必须要精心选择合作对象，稳步推进。
无论是外资企业走进来，还是国内企业走出去，收购与兼并似乎都是最快的办法，但机会与风险永远并存，如何在抓住机会的同时防范风险是当下并购热潮中企业家们共同关心的话题。最近明基收购西门子手机业务让业内人士把目光再次投向并购话题。
日前，在上海交通大学安泰管理学院，L.E.K咨询公司大中国区董事总经理沈佩琪为交大工商管理们进行了一次关于“战略增长选择中的收购与兼并”的精彩报告。
埋有哪些“地雷”
最近很多企业发现，建一个新企业不如直接买一个，收购与兼并可以让公司在进入新市场时收益颇丰，于是纷纷出手。沈佩琪举例说，为了分食中国市场这块“大蛋糕”，柯达公司就曾在L.E.K公司的帮助下，收购了乐凯公司的部分股份。为了快速进入中国市场，AMAZON公司也在L.E.K公司的帮助下，收购了网上书店卓越的大量股份。
但是，“蛋糕”与“地雷”似乎从不分家。曾被认为最成功的并购案例之一的惠普、康柏合并神话，随着惠普前任CEO卡莉.菲奥莉娜的下台而破灭，TCL收购汤姆逊后至今“消化不良”。那么，收购与兼并为什么会失败？沈佩琪总结了4点原因。
1.动机错误。企业在收购与兼并时，没有把并购战略建立在企业战略基础之上，带有主观色彩，或者不计后果一味扩张。
2.信息错误。企业没有根据正确的信息决策，并购有违企业未来发展方向。
3.价格错误。由于没有认真地对企业进行整体估算，导致收购价格过高，或是即使以市场价收购，但随后的发展空间十分有限。
4.整合失误。比如企业完成后，没有解决好原有员工与新企业之间的劳务关系，造成一系列不必要的麻烦。
因此，沈佩琪强调，企业进行兼并时，一定要考虑好各项因素，比如能否获得被收购企业的财务、客户资料，以及运行情况的正确信息？收购价格是否合适？能否让被收购的企业创造更大的价值？收购与兼并完成后能否很好地整合企业资源？这些问题都需要事先仔细考量，否则一旦“触雷”，“牺牲”就在所难免。
如何筛选并购对象
新的生产能力、新的技术、新的产品都可能成为企业收购与兼并的原因，成功的收购与兼并可以使企业迅速占领新的市场，并且通过资源整合降低运营成本。
在沈佩琪看来，迪斯尼之所以逐步发展成为一个全球性主题公园，离不开一系列收购与兼并的战略整合。迪斯尼把自身的经营内容不断深入挖掘，然后延伸了一系列的专卖店、宾馆等项目，使价值逐步提升，不断扩展的项目帮助迪斯尼快速成长。但企业应该选择什么样的企业作为并购对象呢？当需要跨行业并购的时候，又该如何选择？
据沈佩琪介绍，整个筛选工作可以这样进行：先是选择足够多的兼并或合作对象，然后进行有针对性的考评，经过一轮一轮的筛选，选择一两家企业作为最终的参考，然后对这一两家进行具体的评价，确定该公司是否符合本企业的战略，最后再把不符合标准的企业否决掉。
比如L.E.K曾经为一家从事家庭用品生产、销售的企业设计收购工作，L.E.K公司先是确定了52家公司，然后在筛选过程中把不符合公司收购与兼并战略的对象剥离，最后只剩下了11个合乎公司战略发展目标的企业，再根据一定的标准一一排除，确定并购对象。
“排雷”三步骤
通常，企业会采取计划型与机会型两种并购方式：计划型是根据公司发展战略来决定并购与否，而机会型是通过银行等机构介绍项目或提供相关资料。整个收购与兼并的过程犹如“排雷”，沈佩琪以自己曾经服务过的客户为案例详细分析了“排雷”的三个步骤。
首先，确定潜在的合作对象。一般来说，企业只能有较短的时间来选择合作或并购对象，确定是否并购。在这么短的时间内，企业先要了解整个行业的情况；然后采用“二八”原则来分配时间，即用80%的时间对20%的重要信息进行分析；接下来利用假设的方法，先假设方案内容正确，并用现有资料来证明假设的准确性，如果假设不对，就要寻找正确的信息；最后，应该对整个成本有所估计，争取以最少的成本来完成收购合作。
“排雷”的第二步是进行可行性分析，重点是考虑下面5个因素：1.法律方面，找到相关的法律来作为参考；2.财务方面，对被收购企业进行详细的财务估算和预计；3.环境评估方面，对企业内部运营与外部竞争环境多加调查；4.战略性的尽职调查，如企业市场的地位，顾客评价等；5.人力资源方面，如员工结构、薪资问题调查等。
最后一步是寻求反馈。作为提供收购与兼并服务的服务商，L.E.K的收购与兼并工作共有5大模块，它们分别是：市场、顾客、价值、协同效益分析和竞争者。其中，市场是一个最好的判断标准，市场反馈的一切信息都可以作为参考；对于顾客，既可以通过对象分析的方法进行评估，也可以用电话访问的方式，或是直接面谈以获取资料；价值是企业最为关注的问题，必须尽量以最低成本完成收购，降低公司的运行成本。通过对上述3个模块的整合，再对协同效益和竞争者进行分析，就可以整体判断出公司在市场上的状况、收购所需资金投入，从而控制公司成本的投入量。
沈佩琪最后专门强调：企业一定要避免为与对手抢生意而进行并购的冲动，必须以企业整体利益、股东利益为出发点设计收购方案，小心翼翼推进，一步一步地细心“排雷”。
