吉宁博士观点
本文出处：中外管理作者：宏君
弱势下如何掌握主动？
虽然，进军海外是中国企业发展壮大后必然的选择，但目前具备这种能力的中国企业并不多，进军海外似乎仍需要不断修炼。
美国前商务部副部长、耶鲁大学管理学院院长JeffreyGarten今年在北京参加IBM年度论坛时曾经提到了一个成功率较高的并购法则。他说：如果有两家公司长期合作，彼此了解，它们的并购就容易成功；另外，如果一家大公司要买一家小公司，成功的机会也较高；但如果一家企业要买与自己规模相当，或是规模比自己还大的企业，那就要小心了。面对“蛇吞象”式并购，中国企业也应该小心了，弄不好最终会令企业难以消化。
而且，并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：并购是否成功，主要是看并购方能够给被并购企业带来什么，而不是从被并购企业获得什么。而这也正是中国企业往往想不清楚的问题。
“中国企业并购时往往仅考虑如何解决自己目前的困境，却忽视了：并购式拓展只是从一个难题转换为另外一个难题，就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上。这同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为并购是一种大投入、大运作的经营方式，风险更加集聚，稍有不慎，就可能导致企业多年的积累毁于一旦。”这位专家说道。
而且，这些被中国公司并购的失败企业，实际上并不是被中国企业打败的，而是受挫于第三方企业，比如：被TCL并购的阿尔卡特手机是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下；被联想并购的IBMPC是败在康柏、戴尔的手下。在此前提下，中国企业不能也不敢以胜利者的姿态去接收。为此，他们必须接受被并购企业提出的诸多要求：人员不能裁、工资不能减、管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。
如此一来，如何才能摆脱原来的困境？则是中国企业不得不面对的课题。
你要买的是什么？
以上问题的存在，使得中国企业必须思考自己的战略，想清楚自己究竟想要什么？虽然中国企业的海外并购具有深刻的经济根源，决不是一个短期的偶然行为。但海外并购并不适合每一个中国本土企业，中国企业采取海外并购战略时，必须根据企业自身的特点全面分析，切不可操之过急。
德国著名的罗兰?贝格管理咨询公司创始人罗兰?贝格，曾经对于“中国企业正在世界各地掀起一波声势浩大的并购浪潮”的现象发表过自己的看法，他认为：中国企业有太多的机会导向，而非战略导向。只图便宜而做出的不慎决策，会让企业长远受损。（相关报道参见本刊今年第7期）
业内人士评价上汽、南汽抢购英国罗孚个案时表示：南汽以近6000万英镑的价格购得罗孚汽车的制造、研发和发动机生产分部，相比1994年β砉?司??亿英镑拿下整个罗孚汽车集团，价格不算昂贵。但由于宝马、本田的核心技术并不在此次并购项内，南汽集团只是买下了一个空壳。除前期投入外，工人的工资、维持英国工厂运营和重新研发所需资金都是巨额数字，对自身资金并不充足的南汽而言，要使其健康运转，难关漫漫……并购的风险，从成功之日起才逐渐摆上案头。
面对找上门来的机会，面对豪门伸出的橄榄枝，中国企业必须保持清醒的头脑：我要的到底是什么？
你会恰当地表达自己吗？
回到近期发生的并购案例，比如：中海油和海尔，都未果而终。分析主要原因：其一，冷战思维作祟；其二，沟通问题。
金岩石指出：美国老百姓其实并不关心中国。但联想并购IBM，海尔争购美泰克，然后是中海油并购优尼科，这三大并购实际上把所谓的“中国威胁论”变成了美国老百姓都相信的事情了。于是，中海油谈判的对象就不是优尼科了，而是美国企业。于是，中海油并购优尼科，就成了一场注定要受挫的交易。
有关海尔退出竞购美泰克的原因，主要有三种说法：一是价格因素；二是政治因素，海尔并购美泰克可能会引起美国政界的高度关注；三是商业因素，海尔计划准备保留美泰克在美国的销售和配送团队，同时把产品制造转移到低成本的中国，然而该设想遭到工会组织严密的美泰克员工的反对。
以上两个案例中，美国政界固有的冷战思维以及美国民众的误解，是中国企业并购失败的主要原因。而“中国民营企业家的海外并购是中国企业的政治图谋，中国欲图控制他国自然资源”、“中国私营企业也与企业存在紧密联系”等论调，尽管都源自不折不扣的误解，但这是目前中国企业现在到海外发展时所难免的困局。
正如并购专家王巍所说：“我们如何进入全球，如何在全球的舞台上合情合理地表达自己，这是中海油这次并购提出的新题目，这才是有价值的。中海油的管理层毕竟通过这次并购与全球企业短兵相接，给予我们全国和业界看到了不同经营理念正面冲突的机会，这是非常有积极意义的。如果我们总结得好，这种积极意义将推动我们下一步海外并购。”
所以，如何恰当地表达自己，如何沟通，对中国企业走出去尤其重要。但中国企业在这方面却存在先天不足。要解决，王巍指出：“首先第一要了解自己是谁；第二要了解人家的规则是什么，我们争取要学会它，并且利用好中国自身的庞大力量去逐渐改变规则”。
中国企业出门了海外并购来到了
当三国时代到来……
任何产业的周期都要经历从春秋到战国再到三国的过程，也就是说，一个行业是最大的三家企业控制70%的市场份额，余下的30%由小企业控制，这些小企业每天都有可能死亡。
在一个行业的春秋时期，企业各干各的，每个企业都活得很好，正所谓“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。但好景不长，很快就会展开战争，进入战国时期，战国的结果是三国鼎立，产业趋于成熟。可以说，任何产业都是在大多数企业走向死亡的过程中成熟的。而并购则是企业在走向死亡的过程中不断新生的结果。
对大多数企业而言，当你知道企业早晚要死的时候，你有两种选择：一是通过并购脱胎换骨，一是干脆卖给别人。
所以并购不神秘，是企业发展到一定阶段的一个必然选择。这也是傅成玉、张瑞敏等经营者们每天都在思考的问题。
企业在经历春秋、战国之后，到了三国时期，这时的必然结果是三家企业都不赚钱。因为只要这三家企业把价格拉上来，就会有一大堆小企业以低价进行竞争，就会再度回到战国。
所以这三家企业只能把价压低，这样的结果是当产业的生命周期衰退的时候，一年之内就会把前几年赚的钱都赔掉。如果在这个时期企业活了下来，就还有机会再赚几年，然后再准备赔掉。
也就是说，企业真正的暴利时期是春秋和战国时期，成熟企业的利润率也就只能比银行利润高一两个点。而企业能不能盈利取决于借银行多少钱，如果负债高，企业就必然走向死亡。
