吉宁博士观点
本文出处：慧聪网
对于华源集团来说，高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。此刻，董事长周玉成所要应对的管理难题，显然与新东方的俞敏洪、如家酒店的孙坚不同。
周玉成认为，对华源这样的大型民营企业家而言，“做什么，不做什么”显得更加难以把握。他给出的答案是：战略第一！作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为、有所不为”的道理。
5月27日，周玉成先生在上海交通大学安泰管理学院高级工商管理名家论坛上发表了题为“民营企业家改革与战略性重组”的演讲，重点探讨了企业在高速成长期的管理挑战。
他表示，作为华源集团董事长，自己经常面临这样一个难题：对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理？如何识别多元化的机遇与诱惑？因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。
从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”
周玉成坦言，目前很多大型民营企业家都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。“大”是大上去了，但是不是真得很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。
华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。
在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。
扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。
为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉？周玉成给出了简单回答：集中优势资源。
事实上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续。
“连环雷”的隐患
从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段，但这样的弊端同样明显，母公司空心化的倾向正露出端倪。
因为民营企业家在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高。
而且，在多元化的扩张过程中，隐藏一个个“地雷”，一旦其中的某个引爆，带来的连锁反应不堪设想。
这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说，杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业会更多地关注两头，即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作，而对于制造部分，则采取小规模的生产与外包。华源集团在组织结构调整中，也正以杜邦为榜样，以纵向压缩、横向收缩的原则，成立了若干事业部，促使组织结构走向扁平化。
虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定，但周玉成认为，企业至少应该勇于尝试，敢于改变。“对于高速成长的企业，保守必死无疑，多元化发展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。
盲目多元化会引发连锁反应
民营企业家的改革一直备受关注，原因之一是改革的难度大，一旦失败，领导人将承受更大的压力。多元化的问题这两年被多次讨论，其实多元化的对立面是单一化，并不是专业化，专业化与多元化并不矛盾，如果能够在多个领域都能做到领先当然最好，只是太多中国企业还没有做到专业化，就已经盲目走上多元化的道路，结果引发连锁效应，犹如“劣币驱逐良币”，劣质资产开始影响优质资产，甚至最终拖垮整个企业。
目前中国企业更应该走专业化道路，对于高成长企业而言，更应该拒绝诱惑，排除干扰，在战略的选择上更加小心翼翼，集中优势资源，迅速做大做强，再图发展。
从文章中我们可以看出，周玉成的选择非常正确，像华源这样的企业，在收购的同时，更加艰巨的任务就是整合，分拆优质、劣质资产，把不赚钱的业务坚决砍掉，这样才能有出路。
