吉宁博士观点
本文出处：沃顿知识在线
人员VS流程
到底要做什么呢？曼金斯说，改进执行的最佳方法有两个思想流派。
一个流派强调人员：只要让正确的人员到位，那么正确的事情就会被做好。但是，在这一人员说中，还有不少分支。有的坚信正确的人才是招聘来的，而不是培训出来的。“这一派的观点就是，你得到一个优秀的人才，你给他们高薪，而且薪水高低和执行结果无关，”曼金斯说。而其它持人员说的人则认为，关键是要通过培训来提升执行人员的表现，以及通过建立诚信负责的企业文化来提升一般员工的表现。曼金斯引用3M公司的创始人和首席执行官小W．詹姆斯．麦克纳尼的话说，如果你能把每个人――无论他们的职务是什么――的工作表现提升15%，公司就能取得非凡的业绩。
另外一个流派强调的不是人员，而是改善流程，曼金斯说。霍尼韦尔(Honeywell)首席执行官拉里．博西迪(LarryBossidy)、也是《执行：完成任务的法则》的作者之一，就是流程派的积极倡导者。海宾纳克也坚决提倡更好的流程对执行的重要性。“如果你没有得力的人员，当然你也不可能把事情做好。但是有多少组织出去把不好的人聘请回来呢？他们都聘请了优秀的人才。所以一定是别的东西挡在了路上，”他争论说。曼金斯则认为两者都有可取之处。“我不认为那两个流派是相互对立的。我想它们不过是一个硬币的两面而已，”他说。
麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看1990年的股票表现，就会发现大部分表现最出色的公司都把对于流程的关注和对于经理人发展的关注结合在了一起。思科、3M和通用电气都同时强调了这两点。而博西迪的霍尼韦尔则与之相反，把重心大部分放在流程上――曼金斯提到，只取得了一般的业绩。
完成工作的五大关键
沃顿商学院和麦拉孔的专家都认为，就好像商业管理中别的方面一样，提升执行效果是一项不断进行的过程。然而，他们也说，也有一些步骤，适用于每个公司，采取这些步骤后，都能够取得递增收益。比如说：
开发一套执行的模式
衡量战略成果的标准有不少。比如说，对战略制定者而言，迈克尔．波特(MichaelPorter)的比较优势理论为他们提供了定义市场领先地位这个目标的工具。如果要评估范围更小的计划，威廉．夏普(WilliamSharpe)的资产定价模型，或者最近出现的实际选择权理论(realoptionstheory)都可以扮演类似的角色。但是说到管理变革，那可以用来指导的理论就少之又少了。
海宾纳克就在他的书中提供了可以用来管理变革的一些指导方针。他提到，对于经理人来说，“有一个模型――这个模型至少对经理们有用――可以用来找出那些他们在实施计划时会担心的可变因素是非常重要的。没有这样一个模型，经理们就可能会说：‘我们只要把球交给什么人，让他们来料理此事就可以了。’这就是他们的执行计划。但是这个计划不会有任何结果。”
选择正确的考核依据
曼金斯说，对于公司而言，销售额和市场份额永远都是衡量业绩的最重要的考核依据，但是越来越多的一流公司在选择考核依据的时候，不仅选择那些帮助他们衡量公司财务表现的考核依据，而且考虑一个计划是否成功。举例来说，当一家大型的有线网络提供商意识到他们打入一个新市场的速度和他们在那个地区所拥有的销售代表数量成正比，那么公司高层就会开始跟踪在特定区域销售代表数量增加得有多快。
但是海宾纳克也警告说，另外一点需要注意的就是要选择一套考核依据，这样一旦市场情况发生变化，他们也可以因势而为。比如说，在一家汽车生产厂，汽车的销售额也许是一个很好的考核依据，但是如果利率上升，销售额也会受到影响。一套好的考核依据就会把这个因素考虑进去。
那么那些不直接面对顾客的部门应该用什么来作为考核依据呢．海宾纳克说，律师、人力资源部门或者信息部门的工作人员告诉他，他们成功与否不能用数字来衡量。他的建议是：询问他们的内部客户，如果你这个部门做的好或者不好，甚至不复存在，会对他们有什么影响。有时候，诸如此类的问题能够引发出衡量业绩考核标准的好点子。
不要忘记计划
正如上文中所提到的，人们往往容易在计划上达成一致，然后就把它抛到脑后。要想让计划一直在议事日程上，办法之一就是在公司高层会议上，把运行和战略分开讨论。虽然海宾纳克认为战略只有在融入运营之后才会取得成功，曼金斯和他的同事们则认为，日常事务和宏观战略常常让高级管理层穷于应对，只有采取这样一种分开讨论的方法，才能把他们的注意力集中在某个计划的进展上。
经常评估业绩表现
在大多数公司，业绩评估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看来，很多领先的公司都比以前更加频繁地评估计划的进展情况。“沃尔玛之所以擅长执行，是因为它每天都知道每家门店所做的事情有没有取得效果，”曼金斯说。今年，沃尔玛在圣诞销售旺季结束八天后就发现自己的圣诞销售策略并不奏效。这就让公司有可能采取行动缓解损失。如果它不是那么快就发现问题的话，事情很可能不会得到解决。
沟通
海宾纳克说，有的公司存在这样一种错误的文化：在制定战略的高层和执行战略的公司下层之间泾渭分明。询问计划的进展是确保计划重要性的好方法。
皮瑞格的建议是：在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。他说，这是一种“直接的，能起到示范作用的领导方式”，可以说服整个组织，公司对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列后果。“这是来自最高层的承诺信号，也是公司下级所期待的承诺。”
