吉宁博士观点
本文出处：中国管理传播网作者：魏中杰
中国民企：成功与失败的偶然和必然
中国财富500强之一的力帆集团创始人尹明善曾说过：“我的成功要换在市场经济国家是不可能的。”这句话含蓄的说明了中国民营企业成功与失败的深层原因。
纵观二十年中国市场经济的发展历程，正像一位著名美国经济学家所说的那样，潜藏着的、巨大的经济扩张和市场机会掩盖了大量错误的做法，让许多原本不正确的行为取得了成功。深入分析和研究靠大量因为机会而成功的民营企业，我们会发现这种成功带有极大的偶然性，这些企业在成长前期，绝大部分是无意中把握了某些成功要素而取得了成功。这种成功的偶然性并不能保证企业在未来全球经济的竞争中获胜，如果这些靠机会导向发展起来的企业不能成功转型，极容易使其走向“因为成功而失败”的必然，大的企业例子有亚细亚、太阳神、三株、春都等，中小企业的就更多了。中国民企如何通过转型，在不断改善现状的同时，把握企业未来持续成功的关键要素，使成功走向必然，这不得不引起企业界和经济界人士深深的忧虑和思考。
转型就意味着要做出改变，但怎样改变企业呢？目前企业还存在三个方面的转型困惑，那就是：要不要改变的问题；谁来改变的问题；如何改变的问题。
民企转型：要不要改变的问题？
转型变革几乎应该是企业界的共识，似乎不应该探讨要不要改变的问题。但企业内部不愿改变的传统观念和习惯是根深蒂固的，其潜意识是抗拒变革的。“不改变企业是等死，改变企业是找死。”要成功推动变革，企业内部核心干部和骨干成员必须达成改革共识，这种共识的达成是很难的，出现冲突障碍在所难免。关键在于企业高层经理人是否具备驾驭变革的素质和能力，并通过组织设计和规划来推动变革。而且尽可能减少变革所带来的阵痛、损失和风险，从而避免出现象亚都、旭日升等企业那样在改变企业时，而因没有做好变革的设计和规划而陷入困境。
民企转型：谁来改变的问题？
由于中国市场经济的历史较短，企业家与创业元老缺乏转型变革相关经验、知识和成熟的模式，一旦遭遇成长瓶颈，推动起来存在着极大的困惑、障碍和风险。
于是，企业家往往通过聘用职业经理来协助，甚至来代替自己来推动。然而，职业经理与企业，与企业内元老，特别是与企业家的关系，存在着微妙的责、权、利的互动关系，从而使转型变革变得异常复杂。从2002年北大方正的李汉生出局、TCL的吴士宏离去，到众多成长型民企的走马换将，企业界掀起了“职业经理三步曲”浪潮（一见钟情，相互猜忌，不欢而散）。职业经理为什么难以沉淀到企业？职业经理在转型变革中又能扮演什么角色呢？
推动转型变革，企业家必须承担最终风险，而且义不容辞。职业经理则从协助者逐渐过渡到主导者，必须面对一个逐步的对经营权和所有权的分离过程。在这个过程中，企业家存在着一个逐步放权的问题，是一个经营权移交的过程，必然也是一个经历痛苦的过程。企业家和职业经理只有密切合作，才能推动这个过程的顺利实现。
在转型变革过程中，企业家始终必须扮演变革家的角色，而职业经理则不断扮演着一个实施推动者的角色。在这个过程中，企业家不断提升驾驭企业和驾驭变革的能力，是成功推动企业转型的基础。企业在引进职业经理前，明确职业经理所扮演的角色，明确职业经理在变革转型中所起的作用。同时与职业经理一起建立企业的价值评价体系，即明确职业经理和原有骨干三个环节，即“应该干什么——岗位职责、正在干什么——总结汇报、干了什么——业绩考核”，是企业成功推动企业转型的关键。
在艰难的变革转型中，管理咨询专家也扮演着重要的指导角色。但目前国内的管理咨询公司基本上沿袭着西方成熟的市场环境下的管理理论和咨询模式，对中国大量成长型依靠“人治”管理起家的民企显得有些“力不从心”。笔者呼吁国内管理咨询公司对中国民营企业的转型研究重视起来，中国民企转型管理理论和咨询模式的形成与完善是推动民企成功转型的重要促进因素。
民企转型：如何改变的问题？
面对如何改变的问题，目前企业界存在着很多误区。一是追逐流行，即什么流行引进什么。譬如目前较为流行的学习型组织、企业文化等。学习型组织、企业文化是企业发展的高级阶段的高级理论，而我们处在初级阶段的民企却把它们当成变革转型的基础理论指导，自然走了不少弯路。二是理论误导病，即专家讲什么就用什么。譬如目前的绩效考核和ERP热等。绩效考核和ERP是管理优化的技术手段，不是管理基础的建设工具，必然会事倍功半，难以令人满意。
民企转型变革，必须从建立科学合理的治理结构和组织运营系统开始。企业运行的中枢是结构化的组织系统，即组织结构，作为企业高层经理人，驾驭和运作企业靠的就是组织结构。对组织结构的充分重视和学习掌握，是企业家提升驾驭企业的素质与能力的核心修炼课题。很多企业家在组织结构方面做了不少工作，也经常画组织结构图，可往往读不懂组织结构背后的组织运行机理。组织结构并不是一个简单的、自然形成的结构化分工的部门组合而已，而是根据企业行业、产销等一系列特征的前提下，设计与建立的一个指挥、运营和控制系统，管理的所有功能是通过这个系统来发挥作用的。
当组织结构和组织运营系统的基础框架成型后，利用组织结构这个基础平台，设计和完善企业的三大基础流程，即经营决策流程、业务核心流程和管理支持流程。再通过识别和明确影响企业的持续成长的障碍环节，持续改善和优化围绕以客户为导向而形成的一系列关键流程。从而逐步完善市场营销管理体系、人力资源管理体系、企业文化管理体系、财务和资本运作管理体系等相关管理功能体系，才能使企业由广种薄收的成长期走向成果丰硕的成熟期。例如针对一些企业产品品种多、产品交期短、市场变化快的医药、食品、农化等行业，成立客户服务中心，完善客户服务内勤体系，提升企业内部管理效率，是解决通过营销来推动业务增长，从而推动这些民企转型的重要工作。
民企转型：让成功成为必然！
目前处于成长期的民营企业，面对竞争将不断加剧、成本上升、利润摊薄而且逐渐成熟的行业环境，不能再像过去以机会为导向，用“赌”的作风去经营和管理企业。必须全力推动转型变革，重视基础管理，回归管理本源，以高度理性的态度和作风，深入分析企业所必须具备的关键成功要素，用科学的方法更好的把握和运筹发展所带来的成功机会，以极大的热情和理性塑造健康成长型企业，让成功成为必然！
