吉宁博士观点
本文出处：牛津管理评论
二、愿力
如果你在你公司内部建立了完整的与战略相匹配的员工“目标与责任”的机制，但是员工没有执行的意愿，你那伟大的战略同样不能取得良好的执行，因此“愿力”是你公司战略执行力的第二个重要构成要素。所谓“愿力”员工是否主动愿意做事，它表明你公司员工完成工作的愿望有多强烈。作为企业的最高领导要擅长激发员工去主动而不是被动的完成自己的目标，只有员工有主动性，他才能主动思考工作中存在的问题，才能不断改进与提升。
构建员工的“愿力”是一个系统的工作。我们坚信“利益问题”是“愿力”的非唯一的、但却是首要的决定要素。为此我们首先要解决“企业利益”与“员工个人利益”有效结合的问题，它可以通过与平衡计分卡相链接的薪酬管理来解决，通过与平衡计分卡相链接的员工职业发展系统来解决；其次除了解决“利益问题”外，精神层面的激励也是我们不容忽视的，我们还可以通过企业文化的培育来实现精神激励，提升员工的“愿力”。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。
因此企业员工战略执行“愿力”的构建，要求我们必须将部分人力资源管理手段与企业文化结合起来运用。
三、能力
能力是企业战略执行力的第三个构成要素，即使你的企业有了“目标与责任”，具备战略执行的“愿力”，但是如果缺乏执行的能力，同样不能取得预期的战略执行结果。
我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力，组织能力是指组织内部所具有的能力，可以用核心能力来衡量；个人能力是指员工个人战略执行所需的能力，通常要为这些能力建立一个能力标杆，也就是能力素质模型。
即时案例：什么是核心能力？
核心能力的知识无论在管理的理论界还是实务界早就得到广泛传播，从一定意义上讲，企业在市场上的竞争在表面上主要表现为产品的竞争，然而从深层次的剖析则是企业核心能力的较量。
因核心能力而取得成功的企业案例不胜枚举：斯隆对通用汽车公司独特的组织设计（事业部制），为其跃居世界最大的汽车生产厂奠定了坚实的基础；可口可乐的技术配方常胜不衰，可以认为是对核心能力技术追求；索尼公司的核心能力是创新能力，以此抢先夺得喜新者的市场（如率先开发MD卡式随身听）；英特尔公司的核心能力是研究和开发微处理器，由于坚持主业，逐渐发展成为全球最大的计算机芯片制造商；沃尔玛公司是美国的一家连锁零售集团，其成功的秘诀在于它拥有的卫星通讯、采购与运输方面的独特的核心能力……
相反，不注重核心能力培育往往会导致企业失败或者衰落也比比皆是：巨人集团的核心能力是高科技的突击开发能力（如开发脑黄金）。但是，巨人集团严重偏离这一核心能力去开发房地产，在房地产人才缺乏的情况下，以好大喜功的心态从银行贷款，结果以惨败而告终；春兰集团的核心能力是空调器中制冷技术的开发及销售能力。但是，春兰集团却偏离了这一能力去开发摩托车、汽车，给了竞争对手以喘息之机，丧失了巨大的市场份额……
通过上述案例的剖析，我们可以看出核心能力对一个企业在产业竞争中制胜的决定性作用。企业核心能力最终是“员工个体能力的集合，是员工个人能力的体现”。换句话说，要想培育企业核心能力就可以从员工个体能力的培育入手，因为只有我们的员工具备了与战略要求相匹配的个体能力，企业才真正具备了核心能力。
因此如果你公司想取得良好的战略执行，我们必须思考一个问题：我们的员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障你公司战略的有效执行？“能力素质模型”能很好的解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的一般能力，建立一个胜任岗位的能力模型。能力素质模型实际上是你公司打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，获得良好执行的“能力标杆”。通过衡量组织内部与能力标杆的差距，并制定弥补差距的学习发展计划，通过招聘与培训体系能很好的解决组织“能力”构建的问题。
战略执行公式的三大要素相互影响、相互支持地决定着你公司战略执行的有效性：失去了“目标与责任”即使你拥有一个强大执行能力的人才队伍，即使他们拥有实现战略的强烈愿望，企业伟大的战略决策仍得不到正确的执行，因为他们缺乏一个有效的“目标与责任机制”来引导他们“做正确的事情”；而即使你公司拥有与战略相一致的个体“目标与责任”，员工也有“能力”去执行战略，但是由于缺乏执行的“愿力”，那么战略也会在执行中被大打折扣；如果缺乏战略执行的“能力”，无论“目标与责任”如何清晰，无论他们多么满腔热情，你公司也无法达到预期的战略执行效果。
1.3从战略到绩效——中国企业战略执行管理解决方案
基于中国企业战略执行三个要素的对策，提出中国企业战略执行力提升的基本理论框架：在明晰企业战略、计划，在母子公司管控模式澄清的基础上，通过整合BSC等工具的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人力资源管理与企业文化的建设，来提升中国企业的战略执行力。在此其中，从战略规划到绩效设计（战略绩效管理）则是最为核心的主线条。
我们可以将上述对策分为五个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中，平衡计分卡等整合工具则是一个最为核心的管理工具。
上述五大模块之间有着十分密切的内在逻辑关系：首先战略是其它四大模块设计的导向，在母子公司管理条件下，战略往往影响着集团管控模式，同时它们还共同决定了管理控制的流程、组织架构、人力资源管理、企业文化（我们将管理控制流程、组织架构设计及人力资源管理作为集团管控运作机制重点的设计内容之一），它们也反过来影响战略与集团管控模式，同时它们本身之间也存在着千丝万缕的联系；平衡计分卡作为执行的重要管理工具，能够帮助企业有效地落实战略，并促进企业主动地检讨自己的战略；同时管理控制的标准能够转化为管理流程的绩效标准后，也能够透过平衡计分卡将责任落实到位；而组织架构的部门职能、人力资源管理、企业文化与平衡计分卡有效地链接能有效地提升企业的控制力。
我们也坚信，我们的企业能够通过上述可操作管理方法与工具来指导自己的管理实践，同时我们的企业也只有理顺管理控制与执行的依存关系，才能改善自身的战略执行力。
