吉宁博士观点
来源：《牛津管理评论》
战略与环境匹配吗——“守”的蓄势与“取”的锋芒
面对环境的剧变，需要重新思考战略问题：我们的客户是谁?如何为客户创造价值?选择什么样的运作模式?哪些自制，哪些外购……
宏观环境的变化要求企业重新评估已经建立的基本假设。70年代前，美国汽车业对消费者的基本假设是“喜欢宽敞、动力强劲的大型轿车”，汽车企业认为汽油就像水一样充裕，成本可以忽略。
然而，石油危机出现了，消费者转而喜欢那些小型、省油的日本车。在这种情况下，企业需要重新评估战略，回答最重要的问题：汽车到底是什么?是一种交通工具还是奢侈品?我们为哪类客户服务?不同企业给出的答案是不同的，这就是战略的差异。正是这种差异带来了德国车、美国车、日本车的差异。
进一步地，再问自己“我们为客户提供什么样的价值”。是较低的价格、仅满足基本的功能需要，还是提供舒适和体面?为了保证这种价值的实现，选择什么样的运作模式?如何设计价值链——是为了保证降低成本所必须的大规模投资、高度分工?还是充分体现个性化需求，用小业务单元来保证客户、研发、生产之间的充分互动?哪些环节必须自主开发以体现核心竞争力，哪些则为了实现成本最低而采取外包方式?对于这些问题，都需要深入分析、理顺。
90年代初期的中国汽车市场尚未成为丰田全球的战略重点，但中国市场的巨大潜力又是任何汽车企业都无法忽视的。在战略决策所需的关键条件不够明确的情况下，丰田公司选择蓄势，暂不大举投资。与欧美汽车企业直接在中国建立整车制造企业不同，丰田的选择是从周边配套做起。90年代中期，丰田以天津为中心，在中国大量建设合资或独资零部件企业，这些零部件厂几乎囊括了轿车生产的方方面面，遍布东北、华北、华中、华南、西南等地区。丰田在天津设立技术援助中心，向国内合资企业传授丰田生产方式，宣传丰田的企业文化。
就这样，丰田一直在汽车企业的关键价值链环节上精心蓄势。当中国汽车产业政策日趋明朗，市场出现井喷时，丰田大举进入整车制造环节，最终发力，锋芒毕露。由于汽车约70%的成本均为外购成本，因此汽车的成本竞争已经成为整个供应链体系的竞争。丰田公司在“守势”中建立的、颇具规模的供应链体系不但能够基本满足整车所需的零部件，还能够销售给那些迫于成本和国产化率指标压力的其他企业。
面对危机敢于承认吗——选择“取”或“守”的勇气
对于企业来说，危机如同疾病，预防的成本远低于治疗的成本，其中，敏感性与应变能力是关键。外部环境必然存在多种不确定驱动因素，必须制定多套战略方案，进行分析、排序后做出战略选择。理性分析固然重要，但实际决策中有着太多非理性的因素，面对残酷的竞争现实和自己熟悉的业务，如何决策，始终是对领导者的一个挑战。
安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书中，讲述了企业在面临环境重大变化、身处战略转折点的情况下，领导者所处的胶着状态。他从一部电影说起：二战中一个飞行中队藐视上级命令，走到毁灭的边缘，新任命的指挥官面临着巨大挑战。在赴任的路上，指挥官停车下来，点燃一只烟，看着远方。吸完最后一口，把烟头扔在地上，狠狠地用脚踩灭，说：“我们走吧!”
敢于选择“出发“，无论是“取”或是“守”，敢于做出选择而不是胶着，这就是领导者的职责。对于格鲁夫来说，曾经是企业立身之本的产品面对野蛮、强壮的竞争对手、残酷的价格竞争而节节败退，企业越来越无力应对，此时的理性选择就是退出没有盈利潜力的业务，进入有盈利潜力的新业务。德鲁克甚至认为，这就是企业家的定义。看着自己一手做大的业务进入衰退，格鲁夫必须让自己承认业务已经失败，必须放弃，还让大家接受这个结??军官狠狠踩灭烟头、下定决心的画面。
格鲁夫的勇气成就了一家伟大的企业，而太多企业决策者仍缺乏这种勇气，在危机来临时，做出“取”与“守”的决断。
