吉宁博士观点
企业战略管理、绩效管理和职业生涯管理是企业发展最基本的三个方面，三者之间相互依存、相互支撑，缺一不可。在企业发展中，三者整合得越好，企业的生命力就越强。
一、战略管理决定企业的生存和发展
企业战略管理是对企业方向性、长期性、全局性的管理，这些事项决定着企业的生死存亡和企业的发展。没有成功的战略管理，企业就会失去正确的发展方向。
实施企业战略管理，就是在进行SWOT分析的基础上，首先确定企业的发展领域，是朝行业上游发展？还是朝下游发展？是在原范围内发展？还是跨领域经营？其次要确定发展策略，是扩张？还是收缩或是维持？第三要确定价格策略，是锁定高端客户高端定价？还是面向大众低端定价或是以独特产品或服务差异定价？
现代企业战略管理特别强调确定企业发展的商业模式。商业模式包括：企业价值观模式、研发模式、生产模式、经营模式、盈利模式、客服模式、企业内部职业管理模式等。
企业战略管理是企业高层工作的核心内容。企业战略决策有十个特性：方向性、长期性、全局性、纲领性、稳定性、发展性、对抗性、风险性、主动性和操作性。
新年伊始，企业老总需要问自己四个问题：公司制定、发布企业战略发展规划了吗？这个规划是否符合战略规划的十个特性？有没有绩效管理体系落实这些战略规划？企业成员的职业化素质是否可以实现这些规划？
二、绩效管理的内容包括想法、说法、做法和结果
许多企业高层经理把绩效管理视为对中层、基层人员工作结果的管理。实际上，他们进入了绩效管理的认识误区。
您是否同意以下观念：绩效管理是对企业管理过程中涉及的想法（价值观）、说法（表述内容和表达方式）、做法（行为内容和行为方式）以及由此产生的结果（数据、实物、氛围感觉等）进行管理，即绩效管理是一个预测、引导、示范、训练、实施、评价、控制、分析和展示的过程。
企业绩效是谁的绩效？岗位绩效是员工的绩效，部门绩效是经理的绩效，企业绩效就是老总的绩效。所以，绩效管理对象应该是企业里的所有人，绩效管理的主要内容是老板的想法，即老板的思维绩效；管理人员的说法，即管理人员的语言绩效；基层人员的做法，即操作者的行为绩效，以及由此产生的各种产品、服务和相关数据的结果。
企业老总的想法，即价值观和追求目标，影响着企业老总和高层管理人员的说法；企业管理人员的说法影响着基层人员的做法即行为方式；基层人员的做法，决定着企业运作的结果。我们来看两个案例。
案例11984年，张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂。借改革开放的大潮，张瑞敏到德国洽谈合作项目。看着德国超市玲琅满目的商品，张瑞敏问德国人这里有没有中国的产品，德国人说：在有的小商店会卖些中国的烟花爆竹。说者无意，听者痛心！快到二十一世纪了，难道中国人就只能靠老祖先的发明挣些可怜的外汇吗？张瑞敏下定决心创建一个优秀的企业，让高质量的产品卖变全世界（企业老总的价值观和追求目标）。1985年，面对质量不合格的产品，张瑞敏说服干部、职工，轮起铁锤，砸烂76台冰箱，从此海尔树立了做家电行业强势品牌目标，开始了狠抓质量的品质管理（管理人员的说法，员工的做法）。20多年来，海尔持续稳定发展，已成为在海内外享有高度美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，出口到世界100多个国家和地区。2006年，海尔集团实现全球营业额1075亿元（企业的产品和整体经营结果）。
这个案例使我们了解到，海尔由一家国内亏损企业发展为一个世界知名企业集团，在最初的原因上取决于张瑞敏的思维绩效。
案例2广州某公司总经理的理念是：只要能够赚钱可以不择手段，可以不顾消费者的健康和利益。因此，他们利用顾客喜爱红心冒油蛋黄的心理，决定用化工原料苏丹红生产红心鸭蛋。因此，管理人员的说法就是组织购买化工原料苏丹红，而操作人员的做法就是给鸭子喂食苏丹红，然后将这些“化工产品”销往各地，最终受到法律制裁，被法院判处有期徒刑15年，并处230万元罚款。
这个案例说明，如果企业老总的思维绩效出了问题，管理人员的语言绩效和基层人员的行为绩效就会出问题，企业的总体绩效就会非常差，甚至危害社会。
企业老总的思维绩效正确，企业才能有员工利益、企业利益、社会利益相结合的正确决策；管理人员有正确的语言绩效，才能准确传达、解释企业的决策和工作计划，有效调动员工的工作积极性；全体工作人员有正确的行为绩效，才能制造优质产品、提供优质服务，最后实现企业效益。
对思维绩效的管理有超前性，对语言绩效的管理有现实性，对行为绩效的管理有即时性，对结果数据的管理有滞后性。如果绩效管理只是针对结果数据，就像被一头病牛拖着连滚带爬。只有将思维绩效、语言绩效、行为绩效、结果数据都抓好，才能像指挥一艘战舰驶向正确的战斗区域，夺取战役胜利。
三、战略管理和绩效管理离不开职业生涯管理
绩效管理的目的是让战略发展规划落到实处。绩效管理如果不和企业战略管理相结合，就失去服务对象。战略管理的重点在于正确决策；绩效管理的重点在于高效执行。那么，企业人员在哪种情况下才心甘情愿的接受绩效管理？
组织成员职业化素质的提升，是制定和实施企业战略规划的保证。职业生涯开发与管理的目的是通过人力资源动态配置，实现企业资本增值，其长远作用在于提升企业成员职业化素质，促进人的全面发展。
如果没有进行职业生涯开发与管理，没有职业化素质的提升，企业中可能根本没有人能够制定出正确的战略发展规划，或者即使请咨询公司帮助制定了战略发展规划，企业也没有足够的人才实现这些规划。
绩效管理必然涉及目标分解、监督、调控、考核、评价、奖惩。为了让相关人员积极参与、主动配合，企业必须让他们感受到绩效管理对自己职业生涯发展的有效帮助。否则，绩效管理就会被认为是负担、枷锁。
只有当企业成员体会到绩效管理不仅对老板和企业提升营业额、增加效益有用，而且对自己增加收入、职业生涯发展也非常有益时，大家才会积极配合、认真执行。只有组织成员的职业观念、知识、技能等达到相应水平时，才能创造优秀业绩。组织成员职业化素质的提升，是制定和实施企业战略规划、落实绩效目标的基本保证。
