吉宁博士观点
1、战略管理的组成要素
战略管理的内容包括：制定有效的战略规划、找对战略执行人才、用对方法三部分。
所谓战略规划，就是企业为获得持续的竞争优势而进行筹划、策略和计划。对一些大企业来说，它是一个正式的过程和仪式，有些大企业有意识地对大约50年内的事情做出规划。
再好的计划，没有合适的人才来执行，也不会把这个大计划激活，最后的结果只是耗时耗力的做了场纸上谈兵。若想找对关键的执行人才来领导实施这个战略计划，首先是需要在组织层面确定实施这个大计划需要什么样的组织核心能力，在此基础上，依人与工作相匹配的原则，通过人才的培养或招募来完成核心领导团队的建设。战略执行人才团队的建设，是企业老板必须亲力而为不可假手他人的事项之一。
用对方法，一次把事做正确，是战略目标得以实现的必要条件之一，在竞争激烈的市场环境下，每个企业实在是没有太多可以容许犯错的本钱。用对方法需要知识和经验才能实现，而能够借鉴他人的成功经验，在借鉴的基础上加以改善和创新，无疑可以大大缩短自己学习和摸索的过程，这需要企业能通过建立学习型组织来提升自己的知识管理能力来实现。
2、中小企业战略管理中的风险扫描及应对措施
风险一：压根就没有战略规划
有人认为，中小企业应该以机会为导向，而少做战略，这样才更能够把握机会迅速成长。这种观点究竟对不对呢？或者说在多大程度上对呢？
对中小企业来说，没有长远的目标也会很容易被短期的挫折所打到，看不到几十年后的事情可以理解，但做个10年、5年或3年内的大计划还是必要的。
首先，我们知道做个战略计划，如何写一篇论文需要详实的论点论据一样，它也需要内外部一系列的信息和数据做支持，做这个规划的过程，也是协助企业经营者全面认识外部市场环境、竞争手动态及顾客需求偏好发展趋势的过程，经过了这个过程，企业才知道朝那个方向走才是正确的，一艘行驶在海上的船，很难想象若没有罗盘能走多远。
其次，战略规划首先是个纸上练兵的过程，通过这个过程，可以帮助经营者清晰的了解到自己的优、劣势分别表现在那里，才知道若想达到目标的彼岸，需要什么样的资源，以及需要补强和培养什么样的组织能力。而随着机会走，在变化莫测的市场环境中，在问题和风险来临时往往就会“有患无备”，同时，企业经营者每日势必承担着“如履薄冰，战战兢兢”的巨大心理压力，而不能品味到“运筹帷幄之中，决战千里之外”的惬意了。
对策：
中国中小企业通过在过去30年的发展，有了一定资源、资金的积累，而在07年开始的这场席卷全球的金融海啸中未能善终的诸多企业像，也让我们中国的企业长了不少见识，从而精细化管理成了当前企管学术界和培训界炒作成了热门话题。在实施精细化管理之前，每个经营者需要问下自己：你是想做个生意人还是想做个企业家，你想把这个企业经营10年、30年还是想做成百年企业，若答案是想做个企业家并有实现基业常青的强烈企图心，那就需要静心研究下精细化管理的内涵，而精细化管理的实施应从开始确立使命到学着做战略规划开始！
风险二：做战略，却缺乏详尽的市调数据
在日本战略研究的领军人物大前研一提出的3C战略模型中，他认为一个成功的战略，必须有能力①通过了解客户的偏好，不断的将市场进行细分，直至确立自己在某个细分市场占领导地位②要不断通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域与竞争对手差异开来，这一切都离不开详尽的市调数据做基础，没有这些数据，你就不知道你要讨好的对象是谁，他在那里？他在想什么？需要什么？就不知道竞争对手的过去、现在和未来是怎样做的和将要怎么样做？而国内多数中小企业的决策者在做出一个战略决策时往往是没有一份详尽的市场报告做基础。’
对策：
首先，在意识上要认识到市调对决策的重要性，对市场和竞争对手没有充分认知的情况下，不盲目出动。其次，赋予总经办或营销部市调的职能，依自己企业的状况确立调研目标，对市场调查报告的编写提出质量要求。
风险三、有战略目标，缺核心竞争力
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。由此可见，在激烈的竞争中，只有一个大的发展规划是远远不够的，企业若想保持长盛不衰，必须还要同步关注核心竞争力的培养。
对策：
依5W(人、事、时、地、物)法则，对新技术的应用、产品研发、管理升级、及优势文化养成与战略规划同步做个大的规划。
风险四：战略目标不时遭遇“侵蚀”的风险
当前热播的一部电视剧――《我的团长我的团》，剧中的川军团作为赴缅甸支援英军的远征军，没成想被日军一路赶回了中国境内，两军隔着一条怒江各自转攻为守，在旗偃鼓息的某日，两军的士兵竟隔岸搞起了“联欢”，川军团的弟兄们尽情的享受着这片刻的“安逸”而忘了小鬼子的阴毒，这时已把当初远赴缅甸的目的忘到脑后，只要鬼子不过怒江，他们就可在东岸有板有眼的过起日子。这是典型的目标遭到侵蚀的案例。
中小企业的各级经理人多终日纠缠于日常事务中，战略目标编完几个月，就没有人在把那里面的各项目标再放到心上了，当有矛盾或问题出现时，会不时把绩效标准降低以求把眼前的问题快点解决，长期以往，战略目标达成的可能性会逐渐降低。
对策：
高层首先要对目标实现有强烈的企图心，在处理日常事务中，能抬头看下大目标，评估下计划做出的决策是否会影响到这个目标的实现，若有影响，应及时制定出应对措施。
