吉宁博士观点
金融飓风影响下的中国企业如何导入战略管理
中国进入改革开放已经三十年，中国的大部分企业经过中国特色市场经济的洗礼，已完成了原始资本的积累，尤其是少数的优秀企业在激烈的竞争中脱颖而出，具备了与世界级跨国公司较量的资格，也具备了挤身世界级企业的雏形，然而，影响中国企业可持续发展的弊端凸显出来。那就是中国企业的战略管理能力。
中国企业的领导人对战略管理的理解存在很多误区：误区一：认为战略是虚幻的东西，战略管理是大企业或跨国公司的事情；误区二：认为战略是很高深莫测的科学方法，自己的企业没有能力导入战略管理。其实战略管理既不是虚幻的、深不可测的也不是大企业才做的事情。战略其实是非常直接的、有生命的、动态的游戏规则，那就是你选对努力的方向，这个方向是聪明的、实用的能快速的使你的企业能够持续获得竞争优势的方法；然后你必须找到合适的人，放到合适的岗位上帮你执行，最后你需要做的就是快速的行动，不断寻找实现规划的最佳的实践。如果一定要给战略管理下个定义，战略管理：“制定、实施和评价组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。”实施战略管理有什么好处呢？我想用一个故事来说明。“从前，有两个在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨两家公司合并的可能。当他们共同走进密林深处时，突然遇到了一只黑熊。黑熊直立身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋穿上，另一位经理忙说：“喂，你不要指望能跑得过熊。”那经理回答到：“我可能跑不过那只熊，但我肯定能跑得过你。”这个小故事形象地比喻了战略管理活动的意义，是为了实现和保持竞争优势，为了实现企业的可持续发展。
卓越的领导人必须着重培养五种能力：眼力、魅力、魄力、能力和约束力。在这五种能力中也许每一种都很重要，但对中国企业的领导人更应关注眼力。所谓眼力：就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划。即战略思维能力。具体说眼力有四个标准：第一、要能够将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容用以指导员工的行动。第二、能够提出改进公司营运的突破性设想，即能够找到公司未来运营的瓶颈及突破瓶颈的途径和方法。第三、要密切注意环境、顾客及竞争对手的变化和动向，以发现未来的发展趋势。第四、要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，敢于打破常规。也就是说优秀的领导人要有高瞻远瞩的能力。中国企业要想尽快完成脱胎换骨的过程，必须摒弃轻战略重战术的思想，及时导入战略管理，乃是当务之急。那么企业如何导入战略管理呢？我想我们必须从以下三个阶段下工夫：
第一：制定战略。即确定企业的任务、分析企业所处的外部环境的机会和威胁，分析企业内部自身的优势和弱点，建立长期目标，制定企业供选择的战略及选定特定的战略。战略制定的过程是描述战略的过程。因为只有能描述的战略才，才能够管理。企业在描述战略时，必须用企业内部雇员都能够理解的通用的执行语言，从而避免战略不能很好解码为具体的行动，导致战略的失败。为了方便快速地制定战略，你需要回答以下十八个问提（简称：战略制定十八）。
1、在你所属的产业里，都有那些竞争对手？
2、在竞争的领地，竞争对手的市场占有率？你的企业占有多大的市场份额？你处于什么位置？
3、你所属的产业的特性：是靠规模盈利的行业或是靠个性化？是风险高的产业或是风险底的产业？产业处于生命周期的位置即是朝阳行业或是夕阳行业？投资回报的周期：是长周期或是短周期？
4、企业对产业的态度？是支持或是限制？进入产业的权利壁垒？
5、决定产业利润了率的主要因素是什么？
6、分析竞争对手的优势和弱势有哪些？产品的竞争力、研发、营销能力、人力资源的优势和劣势？
7、企业是否有伟大的使命、坚持的价值观和明确的远景？企业的文化在多大程度上是以业绩为导向？
8、你的企业服务的客户有那些？他们的购买模式？
9、最近一年的竞争形势有何变化？每个竞争者为了改变竞争格局做了哪些行动？行动效果如何？是否有能改变游戏格局的新产品、新技术、新的营销模式、国家制定的新的游戏规则的出现？
10、最近一年你的企业的表现？你采取了什么样的行动？行动的效果如何？对市场竞争格局有和影响？你是否做成功了值得你和行业骄傲的关键事件，如开发了新产品、挖走了竞争对手的核心成员营销、研发从而弱化了对手的竞争力？你是否失去了某些竞争优势关键人员的叛逃，竞争对手抢先研发专利技术？
11、在未来一年，你最担心的是什么竞争对手是否会做出某些行动，影响或动摇你的竞争地位，或者把你封杀出局？
12、在未来，你的竞争对手可能会开发什么新的产品或发明新的技术，甚至采取一些可能会改变游戏规则的动作？
13、在未来竞争对手会不会打你的注意，针对你的收购或兼并？或者采取其他行动，对你造成威胁？
14、你在未来做了哪些准备来保证或提升你的地位？如：新技术、新产品、企业的收购兼并
15、你在未来采取什么措施扩大市场的占有率、顾客的保持率、顾客的忠诚度？你对目标客户的购买行为心理的了解是否比竞争对手更胜一筹？
16、你在未来会采取什么行动提升你的赢利计划，以保证你的增长是良性增长而非恶性增长？
17、你将进入何种新产业？放弃何种产业？是专业化或是多元化？
18、如何配置企业有限的资源？
第二阶段：战略实施
要求公司确定年度目标、制定政策，激励团队和配置资源，以便既定的战略得以贯彻执行。
为了保证战略的实施，企业必须从以下几方面改善：
1、构建执行力的文化即支持战略实施的企业文化
2、建立有效的组织结构，优先有执行力的人；
3、调整企业经营方向；
4、制定预算；
5、建立和使用信息系统跟踪目标、解决战略执行过程中的问题。
6、将员工的报酬与组织的战略绩效挂钩，论功行赏，奖优罚劣；
7、建立高效运作的流程，将战略流程与人员、运营流程相结合，即“五位一体”的赢利模式。“人、战略、执行、流程、细节”。
根据本人多年为跨国公司咨询服务的管理实践，深切体会到，战略实施阶段是战略管理过程中难度最大、问题最多的阶段，也是战略管理最重要的阶段，为确保战略实话的战功，我建议企业高层领导者特别需注意以下几点：
1.由于战略是着眼于企业未来的行动，是未来“导问”，故战略的制定、实施必须是企业最高层的参于。
2.领导者要向员工沟通组织的战略目标、倾听员工对战略实施的心声，企业高层领导者必须要面对企业的现实、坚持实事求是的态度，确保在企业中进行的任何谈话，都以现实为基础。
3.由于战略的实施活动会影响到企业中的所有员工及管理人员，所以要让全体员工反思以下问题：
a.为实施企业战略，我必须做些什么？
b.我如何能将工作做得更好？
c.为保证能完成目标，有没有任何借口？
d.战略实施成功后，企业的卓越是多么让人骄傲自豪的事情？
第三个阶段：为战略评价
战略评价：是战略管理过程的最后阶段
作为高层经理人通过战略评价分析，哪一阶段战略管理过程出问题，而且由于外部因素的动态性和不确定性，所有战略都将面临不断的调整与修整。战略评价的基本活动包含三个方面：
1.重新审视您的企业所处的外部环境和内部因素，这是决定现时战略的基础；
2.度量业绩；
3.纠正错误；
战略评价对企业来说是必须的，因为“今天的成功不能保证明天的成功！失败的公司是“克隆”了昨天成功的经验。
总之，中国企业可以通过导入战略管理借助战略地图清晰的描述企业的目标，用平衡计分卡从“财务、客户、内部流程、学习与成长力”四个层面衡量企业的战略目标、指标与行动方案，然后在组织内层层分解，注重纵向与横向的协调，将战略解码为具体的可操作的行动，并跟踪战略的执行，使之成为组织突破业绩，卓越的持续改善的流程，建立战略型的组织，这是中国企业成为跨国优秀企业、基业常青的必经之路！
没有战略的企业,必将死掉!
