吉宁博士观点
许多公司的战略与执行几乎完全脱节。它们需要组建一个专门的战略管理办公室，对战略的制定和执行加以协调。
大多数公司都有宏伟的增长计划，但没几家能实现。克里斯·祖克与詹姆斯.艾伦在其合著的《主营利润》一书中指出。1988年至1998年，他们调研的全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现赢利性增长，而其中有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下的战略目标也远远高于该指标。
那么，为何目标与业绩之间总是存在如此巨大差距？我们认为，这是因为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。我们的研究表明，平均说来，一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。不过，这种情况现在完全可以避免，过去15年，我们研究了一些绩效大幅增长的公司，他们采用平衡计分卡系统，向员工更好地宣传战略、指导和监督战略的实施工作。而且，我们发现以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。
战略管理办公室是什么,战略管理办公室听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，我们所研究的这些公司十分清楚，要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略；确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。而战略管理办公室就成为协调所有这些任务的核心。
传统的战略管理方式的问题在于，各项活动的实施是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。我们的调查表明，有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致；同样，预算也与战略脱钩。激励机制也未能与战略目标保持一致：70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来。公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。
那么，公司可以采取哪些措施来改变这种状况呢？克莱斯勒集团的成功经验第一个给我们提供了建议，将所有与战略相关的活动归入一个职能部门是解决这一问题的良策。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期。2000年，它预计下一年度将亏损50多亿美元。就在这个时候，其母公司任命迪特尔.蔡澈担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业策略副董事长比尔.拉索负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。
到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生，这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下级部门的主观能动性，但事实恰恰相反，战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。
战略管理办公室应当做些什么我们研究的绝大多数公司都选取了与克莱斯勒相同的道路，由平衡计分卡项目小组逐步地、系统地承担越来越多的战略管理职责，但这并非是创立战略管理办公室的唯一途径。在了解了卓有成效的战略管理办公室应当在组织中履行哪些职能，与其他职能部门应当保持怎样的关系后，我们建议客户：在建立平衡计分卡系统的初期就着手创建战略管理办公室，使之成为该项目中不可分割的组成部分。
对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，我们发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动–尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程–可以说是战略管理办公室份内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限。但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。
我们认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。作为平衡计分卡系统的”监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。
协调组织只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施。战略管理办公室定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。
评估战略尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。我们的研究表明，85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。
制定战略一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。
传达战略假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。
管理战略举措许多战略举措，例如全面质量管理计划或客户关系管理软件应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略举措，以确保它们得到必要的资源和关注。
将战略重点与其他职能部门整合为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调，以及知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。
战略管理办公室的定位与人员配备战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提升。假如战略管理办公室只是隶属于财务部或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要战略管理事项给予关注和重视。
因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务和营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人汇报工作，比如首席财务官或战略规划副董事长，只是偶尔直接向CEO汇报工作。
虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模；我们当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。根据我们的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1000至10000人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。
许多公司在重点关注战略实施以后，都大幅提升了绩效水平。这些公司的成功为我们提供了可借鉴的宝贵经验，也为专设的战略管理职能部门得到认同奠定了基础。我们相信。一个与总部其他高级部门平起平坐的战略管理办公室，一个负责管理和协调所有关键战略管理流程的战略管理办公室，将会使公司受益匪浅。
