吉宁博士观点
在充满变化的年代，快速有效的学习已经成为许多企业打造核心竞争力的重要手段，而以企业战略伙伴为定位的企业大学正在成为有效帮助企业战略、打造执行力的伙伴。
GE的克劳顿学院成就了企业大学的伟名，但也让一些企业大学创建者们的脚步显得匆忙，在没有厘清企业大学对于企业的意义之前匆匆上马，在课程、讲师甚至企业战略都不明晰的状况下跑马圈地，结果背离了帮助企业提升竞争力的初衷，而流于红砖黛瓦和不能真正帮助企业适应市场的课程体系。
丰田大学承担着美国丰田在产品规划、销售、市场和流通领域竞争优势的企业战略责任。在丰田大学成立之初，丰田的高层们就起草了一份虚拟的讣告，讣告的标题是：“丰田大学宣布破产！”讣告中详细列举了丰田大学失败的过程和管理层不愿意看到的企业大学形象。丰田希望通过这个讣告告诉所有的人：如果丰田大学不能与丰田公司真正的业务需求建立联系，它就不得不面对破产的结局。
企业大学不是企业的形象工程，更不是员工福利，它的使命从一开始就必须得到明晰：在战略层面上帮助企业提升竞争力，成为企业战略伙伴。
谈起企业大学或者是企业商学院，很多人对GE的“克劳顿村”、摩托罗拉的“六西格玛”、惠普的“赠人玫瑰，手留余香”这些字眼耳熟能详，但说起企业大学究竟是什么，则莫衷一是。
著名的企业大学研究专家梅斯达在1998年为企业大学作出以下的定义：“企业大学是一把发展及教育企业员工、客户和供应商的企业战略伞，以达成企业目标及商务战略。”
研究者麦克·艾伦则在2002年将企业大学定义为：
“一个教育的实体，是作为一个企业战略工具，借助不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助母公司达成任务。”
从以上的两个定义中我们不难看出，企业大学的研究者们都强调了企业大学的“战略性质”同“培训发展员工”的任务，这两点可以被看作是企业大学的突出标志。而这种标志，早在企业大学的诞生之初就显露出了端倪。
中国管理科学院院士、复旦大学管理学院张文贤教授提出，企业大学的定位应该是企业战略伙伴，所以，企业大学既不同于大学的商学院，也不同于企业的培训部门。
张文贤教授进一步解释，传统的高校担负着教育的工作，培养的是通才，解决的是“What”；而企业大学应该主要担负培训的工作，直接为企业培养专才，解决的是“How”。
张文贤教授还提出，企业大学作为企业战略伙伴，需要介入企业战略的方方面面。首先，在企业战略形成的过程中，企业大学需要针对企业的实际情况和所处的发展阶段以及眼下的企业战略重点确立企业发展的愿景；其次，根据确立的愿景，企业大学需要将贯彻实施企业战略的思维贯穿到培训工作的方方面面，在课程选定、制作、教学计划的制订及效果评估方面都需要根据战略来确定细节，在互动中将企业战略灌输到企业员工的血液中，让企业大学起到战略伙伴的作用。
该模型整合了关于企业大学的5种重要元素：
1.支持业务目标
企业大学发挥了以下的作用：发展个人及组织的培训和发展，协助企业信息共享，建立机制并建议人力资源管理和发展政策，确保企业学习目标符合企业战略需要，支持及巩固外部客户、渠道伙伴、供应商的合作关系，建立及协调标准，展示学习在企业内的重要性和价值。
2.关系网络和合作伙伴
网络和合作伙伴通过电子途径、个人及商业联系和关系网络，整合了内部相关者、外部合作伙伴以及企业大学本身交互的流程，协助建立与组织各部门和外部培训机构的合作关系，共同提供针对企业目标的学习方案、课程设计和授课方式。
摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合——摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供“培训的全面服务”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。
3.知识系统和流程
信息技术成为了企业流程再造的重要助力，组织可以通过数据库、专家系统及决策软件学会不同的知识和经验。企业大学通过参与企业内部网络和知识管理库的建设和更新，成为知识管理生产——现代企业中最关键的流程之一的中心，也成为企业在竞争中取得成功的关键所在。
曾任台湾资策会教育训练处经理、工研院产业学院经理的廖肇弘提出，企业大学的规划可分为学程、讲师教材教室评鉴、财务六大要素。
4.人员流程
人员流程是指建立和鼓励组织内知识共享意识的流程，用来协助和支持组织的学习，帮助组织建立分享及共识文化的机制和流程。组织有必要通过奖励计划和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd();onclick=linkClick(1);>绩效评估等手段来鼓励知识共享。与此同时，组织也需要向员工提供有效的学习课程。
一般来说，成功的企业大学，与组织内各商业部门的企业战略需求契合度较高。一项调查发现，成功的企业大学有97%会与各商业部门的主管通力合作，确认该部门的学习需求重点，为其策划培训课程；有58%会先调查各商业单位的培训需求后，再执行课程；有45%会在课程中指派绩效顾问与各商业单位合作，追踪其课程执行后的成效，这与传统的培训部门在执行方法上有明显的差异。
实践证明，高层领导人的参与对于企业大学的运作至关重要。调查发现，成功的企业大学有45%的高级领导人会参与企业大学的顾问或者教务规划委员等工作，有63%以上的高级领导人会直接投入到授课讲师的行列。这样，除了能够将企业战略直接灌输到企业大学的学员中之外，更重要的是通过这种方式建立师生管理可以拓宽内部晋升高级领导人的渠道。
5.学习流程
学习流程是指组织通过教育和培训，建立企业的终身学习文化，最终建立学习型组织。企业大学需要尽可能地争取企业决策人的支持和认同，从而使个人和组织的学习计划得以顺利实施，建立一个可持续发展的学习文化。
建立可持续发展的学习文化对于企业核心团队的稳定性大有裨益。美国劳工部近期的一项调查显示，美国非农业部门的年平均离职率为21%。调查发现，已经设置企业大学的企业，员工平均流动率则为19%，其中经营企业大学较成功的企业，员工年平均流动率则为11%，远低于一般平均水平。据估计，一名专业员工离职，企业约需损失其半年薪资的成本才能弥补回来。
企业大学需要加强评估
企业大学的建立仅仅是一个开始，要让企业大学持续地发挥作用，离不开体系化的评估。张文贤教授提出，企业大学要关注培训的效果，需要制定有效的培训效果评估体系，充分挖掘企业的隐性知识，将其显性化，在开发精品课程上下功夫。
对于企业大学而言，为了达到建立学习型组织的目的，必要的人力物力投入是必需的。常见的投入指标包括:教育/培训费用在工资中所占的比例、每个雇员每年的培训时间、每年接受培训的雇员的比例、每个雇员的教育/培训费用、雇员与培训者的比例等。而考核企业大学的效率的常见指标一般则包括：每单位成本提供的教学天数、每个学生修完一门课程的总开支、每个学生修完一门课程所要求的总的学习时间等。
公共关系专家罗振宇教授也曾表示，企业中有一种“看不见摸不着但又存在的东西往往是最有价值的，它有时体现为品牌、有时体现为组织方式、有时体现为企业文化”。所以建立企业大学的意义就在于给外包之后剩下的企业的核心价值找一个“运行平台”让其能够被员工理解并传承下去。
由此可见，企业大学不应该仅仅是一个从企业内部培训机构转化而来的单纯的人才培养机构。一个培训事务处理的专家，更应该是在企业战略层次下建立起来的传递企业文化和价值观、提升企业员工绩效水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的全新组织形态，它实际承担着企业文化传播、企业自身发展和变革的职能。
不过，已经有不少企业开始意识到中国企业大学现状中的不足之处。凯洛格2008年的研究表明，目前正计划开展企业大学转型（从单纯的培训事务专家转型为人才培养的基地、企业变革的推动者、企业文化的传播者）的公司数量正在迅速地攀升，同时，已经有部分的企业大学也已经成功地进行了转型，如安利集团的安利大学、中粮集团的中粮学院等等。“在企业大学转型后，企业大学会把更多的时间倾注于给企业战略提供学习发展规划的工作上，并将明确把工作重心放在增强企业学习职能、加强培训投入与企业业务运营的企业战略联系上。”凯洛格（KeyLogic&TLS）2009年度企业大学白皮书上如是说。
