吉宁博士观点
一、准确把握战略管理的内涵、特征和作用
企业战略是指军事上的战略一词应用于企业的商业竞争，是指为企业未来的生存与发展需要，从企业的外部环境和内部条件出发，对企业的发展方向、发展模式、发展道路、发展策略等提出一整套具有全局性、长远性指导作用的策划谋略。
企业战略管理可以理解为：企业根据外部环境和内部条件确定其使命、愿景和发展目标，为了保证目标的实现而进行谋划和决策，并依靠企业内部的能力将谋划和决策付诸实施以及在战略实施过程中对其进行动态的管理。
一般认为,企业战略管理包括三层含义，一是战略的制定，二是战略的实施，三是战略的评价。这三层含义也可以理解为三个阶段，将这三个阶段作为一个系统进行动态管理，就是企业战略管理。
理解和把握战略管理，要注意把握几个关键支撑点：第一，整体布局；第二，面向未来；第三，长期展望；第四，动态过程；第五，内外互动；第六，即时评估；第七，不断修正；第八，强调执行。
从企业战略管理的内涵和特征不难看出，企业战略管理不同于企业战略，它不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着对已制定的企业战略付诸实施，还包含着对付诸实施过程的管理。
企业战略管理也不同于企业的战略规划。从管理的内容和过程看，企业战略管理是一个全过程的管理，它既包括战略的制定和规划，也包括战略的执行和实施，它需要根据企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等进行修正，不断进行新一轮的管理。而战略规划虽然大多也是滚动的，但相对而言，企业的战略规划不如战略管理包含的内容更为丰富，也不如战略管理更强调执行。
我国企业的经营经理人谈论企业战略时，往往更多地是指企业战略规划，但是，有了战略规划就要执行，而且需要不折不扣地执行，执行的结果还要进行评估，还要得到反馈，需要及时修正，缺少执行的战略规划只能是制定规划，不是真正的战略管理。
有学者提出，战略规划解决的是“什么是正确的事”，战略执行解决的是“如何做正确的事”，把这两者结合起来就是战略管理。应该说，战略管理不仅包括战略规划的制定，还包括战略规划的执行，并且它是一个动态的过程、是一个循环的过程。
战略管理与年度生产经营计划也有所不同。应该说，生产经营计划与战略管理既有联系又有区别，生产经营计划是管年度的，是战略管理在年度的具体体现和要求；战略管理是管长远的，是制定生产经营计划的依据和准则。
战略管理也有别于企业的日常管理。战略管理与企业管理既有联系又有区别。战略规划的制定显然有别于企业日常管理，但战略规划的执行要通过企业日常管理来落实，战略规划的目标要通过日常管理来实现。可以说，战略管理既有别于日常管理，又融于日常管理之中。
企业战略管理的作用主要体现为，一是更好地把握外部环境所提供的机遇，增强企业经营活动对外部环境的适应性；二是使企业的战略在经营管理活动中充分发挥其纲领性的作用；三是使企业近期目标与长远目标相结合和使总体战略目标与局部战术目标相统一；四是使企业经理人能不断地在新的起点上对外部环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。
二、充分认识加强企业战略管理的重要性和必要性
企业要不断做大做强,实现持续发展，其具有统领性的一个方面就是战略管理。
（一）战略管理是企业获得持续竞争优势的重要保证《战略管理》一书第一章的开篇案例剖析的是美国的沃尔玛公司。该书作者在介绍了沃尔玛的神奇发展后提出，为什么有些组织能够成功而另外一些却失败了？为什么沃尔玛从很小的公司逐步做强做大，最终成为世界上最成功的公司之一。而它的竞争对手，当年在沃尔玛初出茅庐的时候就已经如日中天的凯玛特却最后走向破产？作者的看法是，沃尔玛公司之所以成为成功企业，极为重要的一点就是公司的经理人们坚持“天天平价”的战略方针，获得供应链管理上的优势，降低商品成本，提升服务质量，赢得消费者青睐，夺取了更大的市场份额，比竞争对手更加赚钱。
对竞争性企业来说，压倒一切的目标是实现优于竞争对手的绩效，而绩效背后是拥有比竞争对手更好的竞争优势。那么企业如何获得竞争优势？怎么能够拥有卓越绩效？笔者认为，企业经理人可以运用战略来为自己企业争取到卓越的绩效和竞争优势。美国著名管理大师彼得·德鲁克曾指出：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”缺乏明确和清晰的发展战略，缺乏有力和高效的战略管理，企业就不可能有持续的竞争优势，也不可能取得卓越的绩效。
(二)战略管理是企业摆脱困境的重要措施1989年日本经济泡沫破裂后，严酷的经济形势迫使众多日本企业家越来越重视战略管理，力求通过战略转变及相应的组织和管理的变革，寻找在经济困境与危机中获得生存和发展的机会。调查显示，日本经济泡沫破裂以来，日本大企业高层经理人把越来越多的时间和精力放在强化战略管理职能方面。
成立于1950年的中国五矿集团是一家大型贸易类企业,改革开放以后，中国五矿集团在矿产贸易权上的垄断地位被逐渐打破，五矿集团的海外经营遇到一定困难。1999年，五矿集团聘请了世界著名的咨询公司罗兰贝格为其出谋划策，重新确定了发展战略。为了保证新的发展战略能够得到顺利执行，五矿集团重新设计了内部组织结构和业绩考核体系，并实行了一系列的配套措施。经过战略转型，五矿集团获得新的较快发展。截至2007年底，五矿集团营业收入达到1560.56亿元，比1999年增长703.5%；实现利润70.01亿元，比1999增长2817.1%。
(三)战略管理是整个企业管理的中心环节企业管理的中心环节是战略管理。
一方面，企业发展战略的一个重要功能是为企业的未来确定发展方向、发展目标、发展模式、发展策略等，企业作为一个组织，其功能就是通过职能分解和具体管理按照确定的发展方向、发展模式和发展策略等，将愿景和目标变为现实和业绩。因此，企业的各个部门、各项职能、各项管理都要服务于和服从于企业战略。
另一方面，战略的执行涉及企业日常管理的方方面面，战略规划或发展思路只有落实到企业日常经营管理的每一个环节、每一个方面，才能变为现实。因此，企业的各个部门、各项职能、各项管理都要根据战略目标来安排、来部署，只有这样，企业的各项管理才能形成最大合力，才能提升管理效率，企业才能获得竞争优势和良好绩效。
(四)战略管理是不少企业的薄弱环节曾有中介机构对我国一家大型民营企业家的内部管理进行过诊断，存在的问题是，第一，集团的愿景和使命表述不清楚、不全面；第二，员工包括集团一级领导对整个企业的战略认识不统一、不明晰，战略的执行缺乏认知基础；第三，战略制订缺乏系统的分析、评价和论证，没有建立起战略规划的指导、调研、讨论、评审和决策机制；第四，战略制订的流程不规范、不合理，集团公司、各子公司之间的战略不协同、不和谐；第五，战略规划执行效果不佳，战略实施的监控和反馈机制没有建立，缺乏战略评估和责任调整；第六，战略管理责任弱化，使集团难以对发展方向利益取舍进行及时的纠偏，企业风险难以得到有效控制；第七，缺乏职能战略，各部门对战略的理解和认知产生偏差；第八，战略支撑不足，战略目标不能很好执行，经营管理中重视财务性指标，忽略战略性业绩指标，从而在核心能力建设上产生不足。
从整体上看，目前我国企业的战略管理还处于初级阶级，如果我国企业特别是大型企业能够真正将战略管理摆在整个企业管理的中心环节，企业的战略管理能力能够显著提升，企业才能够真正从依赖价格竞争转向战略竞争。
三、切实加强和改进企业战略管理工作
我国企业除了要提升对战略管理重要性和必要性的认识外，至少要在以下几个方面取得实实在在的进展。
第一，必须使企业战略为全体员工所充分认识和真正接受。
为了使企业战略为全体员工所充分认识和真正接受，美国休斯电子公司将企业战略的要点印在员工胸卡上，正面是员工的照片、姓名、部门、职务等，反面就是企业战略的要点，使员工能够经常看在眼中、融入心中。
我国一些企业在战略认知方面存在的主要问题是，企业一线员工对集团公司的发展战略并不清楚甚至毫不知情，二级企业的员工对集团公司的战略或三级公司员工对二级公司的战略也不清楚，有些企业一线员工的认识和行动甚至与集团公司的发展策略相背。更有甚者，一些集团公司的领导对企业的发展战略认识也不清晰，理解也不一致，在这种情况下，集团公司所属各级企业及全体员工对于整个集团未来的发展愿景、发展目标、发展模式、发展策略等就更不可能取得共识，也谈不上企业战略得到有效实施和执行。
因此，加强企业战略管理，首先要通过多种形式和有效措施确保企业的战略为全体员工所充分认识和真正接受，这是企业战略管理落到实处的重要基础和前提。
第二，多层次推进企业战略管理工作。
之所以强调这个问题，是因为在一些企业的实践中往往会出现两种偏差。
一种偏差是，不少企业的管理人员认为，企业的战略管理是企业最高层次的管理。实际上，企业战略管理包括了4个层次：一是公司层战略，二是经营层战略，三是职能层战略或称业务层战略，四是运作层战略。有学者认为，如果企业实行专业化战略，主业比较单一的，公司层战略和经营层战略基本上是一回事；如果企业实行多元化战略，有几个主业，则公司层战略与经营层战略是分开的。不管是四层还是三层，企业战略管理都涉及到企业的所有员工。
另一种偏差是，有些大公司的子公司或分公司的发展战略与集团公司的发展战略不尽一致，管理上肯定要有所区别。但实际上企业的使命、愿景、长远目标应是一致的，基本的要求应是一致的，同时整个公司的发展战略又要分清层次，在与集团公司战略保持一致的前提下，子公司或分公司可以根据自身特点制定战略。
第三，长期和不间断地推进企业战略管理工作。
大量企业的实践证明，许多企业都有很好的发展思路和周密规划，但最终却没有能够取得战略成功，其中致命的一点就是这些企业在执行战略时缺乏持之以恒的毅力和常抓不懈的努力。另外一点就是没有进行不断地评估、反馈和修正，只是让相关职能部门具体实施，然后就放手不管。
要使战略取得成功，企业必须把战略管理摆到企业管理的中心环节,不仅应将战略管理统领各项管理，而且应将战略管理融于日常管理之中，使战略管理成为企业一项经常性的管理工作。
第四，高度重视和切实解决战略管理中的执行问题。
现在我们一些企业花了不少钱请中介机构来帮助企业搞战略规划，当时搞得轰轰烈烈，但任务结束后就束之高阁，放到文件柜里，过了几年企业负责人换了，又花钱请中介机构来帮助搞战略规划。这样做，由于忽视了执行，就使得战略管理打了一半折扣。可以说，战略执行的成败直接关系到企业的生死存亡。从我国多数企业的情况看，不是没有战略，而是战略没有得到很好执行，战略执行已成为我国企业战略管理的一个薄弱环节。
2002年12月，美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰合作出版了《执行》一书。该书作者把执行力界定为提出问题、分析问题和采取行动来实现目标，并认为执行力是一门将战略与实际、人员与流程相结合以实现预期目标的学问。此后一段时间，执行力一词在我国企业界和管理界风靡一时，但总的看，企业执行力低下仍然是我国许多企业的痼疾。
提升企业执行力是一个大的系统工程，涉及管理体制、激励机制、组织架构、控制能力、信息沟通、管理流程、企业文化、人员素质等多个方面。因此，只有多方努力并且常抓不懈，我国企业的执行力才能不断提升，我国企业的战略管理水平才能实现跨越。
