吉宁博士观点
现在的房地产公司都特别注重创造企业的品牌，但如果把品牌理解为企业的知名度或得过什么奖牌，那么就未免太庸俗化了。实际上品牌是企业实力的一部分，是企业竞争力的一部分，如果企业没有持续发展的强大综合实力，所谓的企业品牌就不具有竞争力。房地产业在中国的大规模发展不过十几年的时间，人们对房地产概念的理解还远未成熟起来，在这种情况下，房地产企业往往乐意在项目的运做上创品牌，这也就是为什么房地产企业的画册往往是工程业绩的罗列或效果图的堆积，或者添几页机构框架图之类，而真正展示企业文化理念、流派风格、设计大师、潮流方向、发展趋势的并不多。做项目确实容易弄出点影响，一般情况下在技术上出点新、在设计上出点新、材料上出点新或策划点中国文化、西欧风格，总之只要找出点差异来就能炫耀一番。但真正要做百年老店，做知名品牌只凭这点小聪明就不够了，首先要有好的观点，好的眼光，要知道我们在做什么？将要做什么？不能站在公司看项目，也不能站在行业看公司，要有跨行业的视角、国际的视角、历史的视角，众多的老板们纷纷化巨资到“清华大学”读高级工商管理的道理正在于此；二是要有丰富的资源，要有专业化的队伍，有高于行业平均水平的技术队伍和管理队伍不只是完成正在做的，还要研究将要做的，有这样一个团队就总能找到好资源，好信息；三是要有一个有效率的组织，每个人干自己该干的，管自己该管的，建立一个协调有序、分层次、能制约、可促进的组织模式，万通的董事长写过一篇“学习万科好榜样”的文章，因为万科已经建立了一套好的机制，恐怕中国的企业家只有王石董事长能长时间离开企业当侠客，甚至在珠穆朗玛登顶成功。
加入世贸组织之后，我们的企业面临更多的机遇和挑战。因此通过明确企业的战略目标，把握企业的发展方向，创造、保持、扩大资源优势，不断提升企业的核心竞争力，才能实现企业的可持续发展。正确的发展战略规划能使企业长盛不衰，错误的发展战略规划将使企业毁于一旦。
现在的企业大都有一种航母情结，总认为企业越大越好，热衷于搞跨行业跨地区经营，企图在短期内要把小舢板建成大航母，迎接大风大浪。然而这种焊接起来的大航母，虽然体型够大，但坚固性、协调性都远远不够，没有形成有机的整体和核心竞争能力，也就不可能在市场经济的大海中抵御大风大浪的冲击，甚至可能被冲的支离破碎。企业的规模并不是企业实力的唯一标志，企业的规模只有与企业的资源以及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。所以在企业战略运用上，重要的是图强而不是贪大。
有什么样的发展战略规划就有什么样的企业组织框架，就需要与之相适应的资源配置。如果企业的组织规模、经营范围、市场位置都随着战略的调整而调整，但是企业的组织框架没有随之变化，就有可能使之以前的调整变成无效活动。这些企业的病症主要表现在：过多的管理层次与关键部门缺位现象并存；过多的一般性行政会议与必要的技术论证会太少现象并存；过多的精力协调内部部门冲突与无力的外部市场运作现象并存；控制范围过于宽广与众多方面无法控制现象并存等等。如果战略制定没有失误的话，那么在战略实施过程中的组织结构调整就显得尤为重要。
核心竞争力实际上是企业内部集体学习的能力而不是外在资源的强大，是人的能力而不是物或资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。有些企业往往在战略实施阶段，才认识到对实施战略所需要的人才和技能的储备是如此不足。正是这样“人才”很难各就其位，企业又总是为寻“人才”煞费苦心，就在这类似猫捉老鼠的游戏中活跃了人才市场，为人才市场创造了商机。企业在实施新战略时，在确定正确的经营思路后，必须具有能够领会思路的的经营者和经理人，才能实现战略意图，否则不仅战略目标不能实现，甚至造成更大的损失。所以说企业“做大”的战略也要三思而行。
80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计。只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样，也只有基于核心竞争能力基础之上扩张才是战略性的增长。才能够支持或支撑持续性的增长。
在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国相当一部分的企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择。其实，价格战只是企业竞争的一种表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢；当我们在产品、客户、地域、渠道等方面做出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做的比别人强。
企业竞争时，发展战略规划其实是围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。
