吉宁博士观点
企业战略到底是怎么出炉的？其实，企业真正的运营方式与总部制定的战略没有多大关系。相反，企业战略是在各级经理人将资源分配到不同政策、项目、人员和设施的过程中，一步一步形成的。最高管理层用不着去决定资源配置的一切事务，但是他们应该学会找到各级经理人中那些掌握企业战略资源配置的人，因为这些经理的行为将会永远改变公司的未来。
在任何一家公司，责任都是由不同个人和部门共同分担的。不仅专业知识分散在组织的不同部门，而且权力也是互相制约，分散在不同部门。在实际的战略制定中，经理人采取何种立场，取决于他们所担任的职务。而组织各层级的决策方式，同样对公司战略意义重大。自上而下的战略制定过程，取决于对过程中所有步骤的集中控制。而实际的情况是，在公司总部人员开始制订和推行计划的同时，基层的运营经理们早已行动了。
由于知识和权力分散在组织的各个层级，各级经理人都可能对公司战略产生影响。中层的总经理负责基本的运营流程，他们能够决定哪些提案上报公司审议，这是他们对公司战略最大的影响所在。多数战略分析师都忽略运营经理对战略结果的影响，而如果公司高管也忽略这一点的话，公司战略就会面临很大风险。此外，客户和资本市场等外部力量对于战略资源配置演进也会有重大影响。
鉴于企业战略资源配置流程的复杂性，高层领导必须了解最新情况，并对自己的管理风格做出相应调整。他们可以借助以下六种方法来管理和引导公司战略：
了解提交提案的人回顾签署提案的高管以往的工作业绩，以此评估手上的提案是否利大于弊。
认清战略问题，并确保问题得到解决要管理好战略资源配置，制定出完善的公司战略，就必须在提案评估流程的一开始就问：”我们是否应该?”
如果员工在战略问题上存在根本分歧，就要进行干预对于不同经理人对战略问题所持的不同观点，聪明的高管会利用各种战略资源配置机会，展开战略大讨论。他们会把掌握不同知识的经理人召集起来，讨论战略的演进，而非提案的具体细节。
利用运营经理完成跨部门工作如果高管们希望各事业部之间能够相互合作，就必须依靠运营经理。在没有事业部考评和薪酬制度的束缚下，运营经理能善用机会，更好地为客户服务。
让各部门通力协作自下而上的资源配置流程无法体现公司的整体视角。如果某个战略问题涉及一个以上的事业部，公司高层必须要求各事业部思考一个问题：”怎样做对公司最有利？”
创造新的环境，便于领导者避开常规的企业战略资源配置流程自下而上的资源配置流程无法处理大多数突破常规或颠覆性的创意。要追求突破常规的创意，常常需要有一个新的框架：在新的地点建立一个不同的组织部门，用阶段性指标取代年度预算，并与公司高层建立直接的汇报关系。
作为领导者，不能把关乎公司发展方向的责任下放给别人，而应该针对资源配置做出协调一致的指示，使自下而上的流程与自上而下的目标保持统一，这才是大型企业推行战略的方法。
