吉宁博士观点
明茨博格（Mintzberg）把企业战略管理理论分为十大学派，其中一个学派就是文化学派。企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法和根本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定实现企业战略的个性，使企业具有自己的独特风格和面貌。紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。
我们知道，价值观是企业文化的核心，对企业的长期发展发挥着巨大的作用。其对企业战略实现的内动力作用表现在以下几个方面：
一、价值观为战略的制定提供成功的动力
愿景是企业对核心价值观的衍生，企业通过愿景制定战略，愿景体现了战略的方向性，价值观对企业战略的制定有着重大的作用。在越来越激烈的市场竞争中，企业战略应该建立在顺应现代市场经济发展和企业自身要求的价值理念基础之上。企业的核心价值观决定着企业战略、乃至企业的兴衰成败。海尔就是战略结合的典范，张瑞敏曾经讲过：“海尔过去的历功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
二、价值观是战略实施的关键
企业价值观的质量高不高关系着企业战略的质量高不高。企业价值观的认同是否一致，关系企业的发展与提升。因此说企业价值观是战略的要本所在。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。价值观正是激发人们的热情，统一群体成员意志的重要手段。
愿景型企业用10-30年具有挑战性的目标和生动、简洁、震撼人心的语言把企业核心价值观具体化、形象化。而核心价值观是维系企业员工的一条无形的精神纽带，围绕核心价值观的发展战略制定后，不能只停留在企业高层经理人和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。这时，企业就需要利用共享价值观这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。
三、价值观是战略控制的“金钥匙”
战略是由人来实现的。战略控制可以通过规章制度、计划要求等去实现，但不如共同的价值观，信念、行为规范等这把“金钥匙”更为有效。价值观、信念及行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和自我协调。不同的价值观将引导和塑造不同的行为，也就会相应地导致不同的结果，最终指向不同的目标。所以优秀的为员工所认同的价值观对企业战略目标的实现尤为重要。如果企业能够拥有一套优秀的为员工共同认可的价值观，那么，员工主动的自我控制员工间的非正式监督与不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更愿意服从，控制员工行为就会比只有正式控制制度更为有效。
四、价值观是维持战略优势的条件
企业文化作为企业的核心竞争力可以维持战略优势，主要是依靠一股强大的思想力量——核心价值观，它推动着全体员工向着同一目标不懈努力。但是这种价值观必须是特有的而且不容易被模仿，一个优秀的核心价值观往往体现了这个企业的历史积累。作为企业文化的核心，企业的核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。如果一个企业的核心价值观频繁变动的话，那么，价值观念带给员工的约束作用和导向作用就会消失，甚至会混淆视听，起到负面效果。那么，这种文化带给企业的战略优势很快就会消失，它就不可能再拥有这种战略优势。
五、价值观与战略的适应和协调
随着经营的发展，企业组织规模扩大，企业会增加新的成员。这些新成员会给企业带来新的观念。此外，随着企业的发展，原有战略可能会进行一些调整。一个新的战略必然要求与核心价值观匹配与协调，但是，企业原有的一些价值观念可能会对新的战略有所冲突。这个时候，企业就要以核心价值观为基础，对这些不再适应新型战略的价值观念进行改善。然而，作为一种意识形态，这些价值观念具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，企业组织中原有的文化还具有滞后性，价值观念的转变不像更新设备那样容易，很难马上对新战略做出反应。因此，核心价值观以外的价值观会企业变革的过程中既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
从战略变化与价值观关联性角度以及核心价值观所占地位和作用分析，可以将价值观划为三种不同的形态：
1、战略相助型价值观
战略相助型价值观即价值观导向与战略目标相吻合的价值观。这种情况下，企业有一个良好的文化氛围，主流的思想，核心价值关能够充分发挥约束，指导的作用。企业员工的价值观、行为准则与企业新的战略目标相和谐，进而生产关系迎合了生产力发展的需要，促进企业较快地发展。
2、战略制约型价值观
即价值观与企业新的战略相抵触，成为企业战略转变和实施的羁绊乃至发展的桎梏。当企业施行一项新的战略时，必然要求组织结构、奖惩制度等发生相应的变革，而企业员工的一些附属的价值观念、行为准则是在既定的企业环境中生成的，正因如此，原有的价值观可能会成为新战略实施的制约因素。这种情况下，如果企业的核心价值观能够发挥主导作用，正确的引导这些落后的价值观念积极转变，企业价值观就是战略相助型价值观；但是，如果企业核心价值观与其它附属的价值观主次不清、地位混淆，那么落后的价值观念不但得不到改善，反而会对企业战略的实现产生负面效应，就形成了战略制约型价值观。从这层意义上来讲，改革的关键在于是否能坚持核心价值观的主导地位，是否能充分调动核心价值观的指导作用，改善不再适应企业发展的价值观念，塑造出一种崭新的与市场经济形势相适应的价值观念。
有一家叫SAKELLIOTLUCCA的时装公司，这家公司位于旧金山的苏玛区，早期员工都是些单身，他们在周日的晚上开晚会，拥有过多的黑衣服。为此，这家公司无意中的就浸染了这些员工的价值观——时髦、年轻、酷。但是，随着公司的成长，公司业务及规模的扩大，经理们意识到了两个问题：如果只录用有SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工；此外，还可能在不经意中忽视那些能够为公司做出重要贡献的年龄较大的已婚员工。为此，公司努力让员工明白，只招收时髦的员工与SAK的核心价值观——信任（为人诚可信）行为（独立做决策）以及主人翁精神（把自己当作公司的主人）没有必然的联系。即使“不时髦”的人也应该被录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。今天SAK公司已成长为一个真正的多元化大型企业，大大拓展了自己的产品线，以占据更广阔的市场。SAK服装公司，就是一个在以核心价值观为基础，将不再适应企业发展的附属价值观改换的成功典范。
3、战略弱相关型价值观
即企业价值观对实现企业战略无明显影响，亦可称为弱相关，究其原因主要在于：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏宣染传媒和倾述员工心声的交流视窗，进而无法形成一种思想观念的主流力量。在此情况下，企业首先需要按照企业实际情况提炼出一种符合社会道德规范，与市场经济体制及企业的使命、愿景相一致的核心价值观；并且要通过系列举措将这种价值观念在全体员工的范围内宣传，普及，最后达成一种主流的思想力量，促进战略的顺利实施。
这三种价值观是可以相互转化的，当企业战略调整时，企业价值观既可能向战略相助型又有可能向战略制约型方向发展，这取决于核心价值观的倡导力度以及被员工所认同的程度。在瞬息万变的市场竞争中，企业要促进生产力的发展，必须选择战略相助型价值观作保证。它不仅独具企业的个性，而且具有经全体员工认同的企业共同信奉的价值观、行为准则、企业精神，它既是全体员工共同诺守的行动指南，又是全体员工的智慧与结晶。
总之，价值观为实现企业战略的制定，实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。企业战略的规划成功与否，取决于使规划的制定得以完成的整个文化传统，换句话说，企业价值观是制定企业战略的基础和前提，企业价值观的质量决定企业战略制定、实施、控制、转型的质量。可见，高瞻远瞩的为员工认同的价值观是企业实现战略目标的强大内动力。
