吉宁博士观点
1、咨询公司战略的增长和员工配备问题
增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整性的问题。
并不增长或增长太慢的咨询公司会面临其他问题。年长的员工已经积累很多经验，希望升迁到高级职位，并获得相应增加的报酬。由于不可能维持正常的低级人员与合伙人的比例，公司的杠杆模式可能就遭到破坏。如果高报酬不能由提升的员工生产率所抵补的话，公司的服务成本就会上升。
怎么办？公司可能会试图改变其产品-市场范围，集中于更加完善的服务，而这些服务需要富有经验（而且也是高报酬）的员工。其他情况下，提升员工周转率会有所帮助。如果公司不再增长，公司成员看不到升迁的机会，他们会决定离开，这样就可以被一些资历浅的新员工所替代。从某种意义上讲，这种问题存在于每一个组织中。由于大多数专业服务公司规模有限，所雇的员工多为拥有雄心勃勃的职业目标、能力出色的人，所以他们更加敏感，而且对公司的战略也会有较大影响。
2、合并与收购
通过合并与收购可以获得增长和扩充。20世纪80年代和90年代初期，许多咨询公司采用这种战略是出于不同的原因：在其服务组合中增加新的服务线（公司战略、信息技术、营销），进入另一个国家的咨询市场，成为国际化公司，或者仅仅是为了增长和得到市场上的较大份额。有些较大的国际咨询机构购买10个甚至更多的拥有不同特征的小公司。最蔚为壮观的当然要数“八大公司”（BigEingt）集团内的合并，即将集团压缩成“六大公司”（BigSix）。
在专业服务领域，通过合并和收购方式的增长是勇敢而冒险的战略，需要高度灵敏和毫无偏见的管理。要面对不同公司、不同国家的文化，并力求协调一致，许多结构和人员方面的问题需要解决，变革的障碍要清除，还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务。并非所有的合并与收购都绝对成功，这不足为奇。
3、网络和战略联盟
随着咨询公司战略项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。利用公司自己的资源去发展新的服务和能力要花时间，而且也未必妥当（例如：对某些服务的需求小而不规则）。
合并或收购可能是解决问题的办法。然而，许多公司总不想丧失独立性。也许他们还没找到合适的合并对象。或者他们宁愿在考虑法律上的合并之前先同某个伙伴合作一段时间，以确定能力水平、咨询思路和组织文化是否相容。
独立的专业公司间的合作并不是什么新鲜事情。但是自20世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征。他们采用各种形式：
非正式网络。这样的网络通常是由拥有相似或互补特征和利益的一组个体从业者或小公司形成的。该网络好比一个集合地（蓄水池），从这里咨询师按逐一任务需要去选择合作公司或个人，这些个案对小公司而言规模太大，并需要专门的技术专长或者涉及到其他国家。
结构化网络。一些网络已经变得更加规范，并且结构化。例如，咨询师的信息手册上列有各成员名单，并且有一个君子协定（不是有约束力的协定），在一项任务中决定邀请谁去一同工作时，优先选取网络中的成员。
直接的公司间协定。这种协定可能涉及不同的服务线、不同的地理区域、不同的合作形式。例如：一家综合性管理咨询机构可以同好几家伙伴公司（也可能是分承包商）对各种专门化的工作有长期安排，诸如市场调研、组织发展、估价或信息技术等。这样的公司间协定可以或多或少带有约束性和排他性。
特定项目联合。由两个或两个以上专业公司组成的联合体通常是针对某一特定项目而设置的。单个公司无力承担这一项目，或者某些公司的介入出于另外的原因。
技术授助机构常常要求咨询师与受援国的一个或一个以上的咨询公司合伙进行项目投标。
跨国联盟对于增进专业服务经验不足并且不健全的那些国家的咨询活动特别重要。许多发展中国家和中东欧各国的年轻公司，已经通过与西方咨询公司的各种合作安排获得了可观的利益。
倘若咨询公司战略联盟失败，往往是由于合作伙伴选择不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨询风格不相容，能力相差甚远，不切实际的期望、责任含糊不清或者追求互相矛盾的商业目标。
