吉宁博士观点
要首先定义组织中的经营单位，位于公司之内但同时又位于经营单位之外的就一定是公司总部了。因此理论上讲，要界定集团公司并不困难。
我国对集团公司的定义也有很多，例如国家资产管理局企业管理处周厚生关于集团公司的定义主要从以下几方面进行了定义和描述：
（1）集团公司是企业集团中居绝对控制地位的控股公司。集团公司在企业集团中起主导作用，通过多种连接纽带决策、影响、引导众多企业的经营方向、发展战略、产品类型、市场定位乃至对一个国家、地区、产业的经济发展起到重大影响的作用。集团公司对外代表企业集团。
（2）集团公司是企业集团中的母公司。集团公司通过直接或间接方式掌握子公司的控制性股权，实施产权管理。母公司依据产权关系，在法律框架内对子公司一元化行使出资者所有权（股权）职能，即选择经营者、重大决策、产权变动、资本收益等。同时可以直接或间接方式拥有关联公司的少数股权，并按持股比例在关联公司行使股权职能。企业集团的母公司若以集团公司的法律形式登记注册，则必须拥有一定数量的子公司。
（3）集团公司是产业经营型控股公司。属于资本经营与产业经营相结合型公司，具有明显的产业特征、产品特征，子公司间具有较强的相关性，有产品、技术经营联系。从事非金融性生产经营活动。公司经营是要实现双重目标：资本增值目标和市场占有率目标。
企业集团成员单位间的关系主要依靠的是资本结合（股份）、接近最终消费市场的程度以及技术能力等来决定。这里就有三种情况：
（1）当凭借持有其他企业的有决定意义的股份而形成企业集团时，则成员企业间即为母企业与子企业的关系，这种依靠控股而形成的企业集团十分稳定。
（2）当某一成员企业能充分接近市场，且拥有较强的把握需求动向的信息能力，因而能较准确地决策：生产什么、如何生产，则该成员企业将成为企业集团的核心企业。它对处于其上游的供应企业有影响力。
（3）在众多行业里，掌握着其他成员企业所没有的技术，就能成为企业集团的首领。企业集团的成员企业间的松散或紧密的结合关系，往往是由资本结合的程度，以及在所经营的事业中，即资源转换过程中，成员企业可替代的程度来决定。
现代大企业集团，本身就是小社会，面临着许多集权与分权、控制与开放等问题。为了达到总体效益，必须把握这样一些问题：特定范畴内鼓励民主，共识之下表现多样化；个性发挥与团队精神；本地化、地区化与国际化等等。
集团公司与企业集团的区别
“集团公司”这个概念在英文中是没有一个完全和准确对应的单词，因此可以说集团公司是一个中国化的或者中国特有的概念。在英文中与集团公司最接近的单词或者概念就是“企业集团（BusinessGroup）”,但是因为历史的原因恰巧最需要认真加以区别的概念就是“集团公司”与“企业集团”这两个概念。
从国外的有关文献和我国对集团公司的定义来看，，国外只有“企业集团”（BusinessGroup）,而没有集团公司（GroupCompany）,因此集团公司是我国或者中文中特有的一个概念。我们所说的集团公司应该是国外学者所说的“企业集团”的一种形式，因为集团公司无论如何应该是多个法人企业的正规或者非正规集合中的一种。但是在我国的有关文献和法律文件中，集团公司与企业集团是不同的；从在推进企业改革和抓大放小的过程中，集团公司被作为比企业集团是一种更加高级的组织形式；从集合内部各个企业连接的方式来看，集团公司内部企业之间主要是以产权关系为基础和以母子公司体制为主要内容的正规连接。总之，如果说企业集团是多个法人企业正规或者非正规的集合，那么集团公司就是一种企业集团，它的多样化经营特征使它区别与单体大企业；另外集团公司又不同于一般意义上的经济联合或者战略联盟，因为集团公司内部各个企业之间的连接是以产权或者股权为基础的，具有明确的母子公司的关系，因此这种企业的集合具有更加正规和紧密的特点。
在相当长的时期内，许多国内学者着意要区别“企业集团”和“集团公司”。这主要是因为在我国发展大型企业的过程中，最初出现的就是所谓“企业集团”或者“总公司”。我国企业集团从萌芽到发展，从时间上看大致可以分为三个阶段。图1表示了这个过程在我国的演变。对企业集团理论的研究也大致可以分为三个阶段。1.萌芽阶段——由企业推动的经济联合（拉郎配）（80年代初）；2.第二阶段——多元化（80年代后期到90年代中期），这阶段的企业集团多半是由企业机构改革（部分原来的企业机构企业化）转过来；3.第三阶段—集团公司（1995以后），此时的集团公司多半是企业自愿组建的。其发展和组建有三种途径。第一种是某个企业通过自身发展，创办子公司或者孙公司扩大业务范围而壮大的，这种集团的结构比较严谨，在这种企业集团里人们可能对集团公司的作用很好理解。但是它们从数量和规模上来说还不是主流。也许这些集团公司与企业的产权还没有划分清楚，但是集团公司内部的产权归属关系是非常清楚的；第二种是在原先局、厅级等行政层次上直接转变而来的，要求成员间的关系主要以资产为纽带来改变原先的行政领导关系；第三种是国家企业抽调一些资源组建的集团，也即是“拉郎配”，这种集团通常结构比较松散。在后两种类型的集团中，集团公司的作用却显得不是那么天经地义，隶属关系有别于前一种，情况也要复杂一些。
ß———–1995年————-à
企业集团集团公司
我国经济大体上是粗放型增长方式我国经济大体上是集约型增长方式
随着经济体制改革的深入，产权不清的问题变得越来越突出。第一、产权不清所造成的管理问题越来越严重，许多企业集团不同程度的出现了盲目、过早、过快和过分多元化的问题；第二，由于集团公司内部没有明确的产权纽带，所以许多子公司在对外投资和负债方面失去了控制；第三，由于企业集团对外对内的产权关系没有理顺，所以资本和资产结构的优化很难推进；第四，民营企业家改革的经验和教训都表明，产权问题不解决，没有办法从改变上解决代理问题。同时为了推进中小民营企业家的产权改造和提升中国企业的国际竞争力，我国企业从1995年中开始实施抓大放小的政策，各级企业开始集中资源重点扶持和发展一批大型集团企业。各级企业把抓大的工作和明确产权关系、建立现代企业制度等工作结合起来，从而使这些大企业能够真正成为产权明晰，自主经营、自我发展和自我约束的市场竞争主体。从这以后，集团公司的概念开始被越来越广泛地使用，相反对企业集团这个概念的喜欢程度开始下降。甚至一些原来从行政部门转化或者由企业出面组建的企业集团也在进入大企业行列和进行产权改造的过程中改称集团公司。从某种意义上说，企业集团更加明显地代表了旧的或者说是产权不清时代的特点，而集团公司则更加具有产权明晰和现代企业的特点。无论是有意识的还是无意识的，越来越多的大型企业喜欢称自己是集团公司而不是企业集团。但是有的企业和企业机构确没有感觉到这两个概念的差异，依然喜欢用企业集团的概念。
可以看出，关于企业集团和集团公司的定义争论较大，但过分在这个定义上进行争论并无太大意义。关键是我们要有操作上的理解，应面向未来抓住其本质，形成集团公司的国际化概念。国际上，除美国外，相应的组织一般叫GroupCompany或IndustryGroup,在我国应该如何表达最终归为翻译问题。从战略意义上来说，集团可以特别定义，我们认为，符合一定特点的组织就可以叫做集团，集团公司的战略就是集团战略。战略意义上的集团公司特点应该是：（1）进行多元化的经营；（2）存在母子公司结构（至少有一个是控股以上的）；（3）子公司之间有经营上或人际关系上的联系，并有很强的认同感或归属感。无论是控股公司、企业集团、托拉斯、卡特尔还是风险基金、信托基金，只要满足上述条件，我们都可以看作是集团战略的主体–集团公司。
集团公司战略的发展
国际上，集团公司级战略经历了以下几个阶段：1)分部化。第一次区分了公司级战略和经营战略，经营战略是分部的首要职责，而集团公司级战略是集团总部的职责。分部化的理论基础是分权，然而它没有解决集团如何实现增长的目的；2)多元化。以通用管理技术和协调共用为理论基础，在六七十年代盛行。多元化战略的理论基础是通用管理技术和协同共用，然而，它没有解决集团公司如何进行资源配置的问题；3)组合计划。在多元化遇到问题时，公司需要在资源配置、目标建立和购并等方面更有选择性。组合计划技术成为公司战略的基础技术，成为公司平衡赢利、增长、现金流量及实现整体目标的关键。组合计划技术的出现解决了集团公司进行资源配置的问题，然而，它却不能解决多元化公司出现的经营绩效下降问题；4)公司或业务重组。重组成为80年代的主旋律，被认为是对过分多元化的纠正。通过减少层次、缩小规模、收缩业务或降低总部运作成本，从而增加股东的价值；5)核心业务。公司在选择行业组合时，不应该仅仅时把行业进行简单的相加，而应该把行业组合作为竞争力的集合，必须保证组合中的每一部分都有利于公司核心竞争力的建立及发挥。90年代，定义核心业务或行业成为一个重要的问题，但核心竞争力并不是在所有的行业中都可以保证产生价值增加的作用，此时集团公司级战略的理论基础受到了新的挑战。
50年代总部负担太重分权分部化
60年代增长问题通用管理技术协同作用多元化；不相关多元化；相关多元化
70年代资源配置问题组合技术平衡组合
80年代多元化效益低价值差距和收购者价值增加计划；回归集中重组
90年代定义核心业务或行业“主导逻辑”核心竞争力和资源分享可管理的组合相关行业组合
集团公司战略的长期基础哺育优势管理组合以得到价值最大化
在国内，对集团公司级战略的研究比较迟，而且也比较零散，不成体系。因此主要考察企业集团在我国的发展阶段，每一阶段都伴随这对集团公司级战略的某些方面的研究。1)萌芽阶段。提出经济联合的概念。2)第二阶段。提出企业集团的概念。这一阶段主要引进国外关于企业集团的一些概念性的东西。这一阶段的特征是不相关多元化盛行。3)第三阶段。这一阶段许多企业的多元化战略开始遇到绩效问题，对多元化战略开始进行反思。
集团公司战略的性质和特点.
许多学者和企业界人士认识到企业集团战略的重要性，并做了很多的研究。但是，对企业集团战略研究的重点应该放在哪里呢？在集团内部，集团公司应当扮演什么角色呢？
企业战略一般来说可分为三个层次：公司级战略、经营级战略、职能战略。其中公司级战略是统领公司的总体经营方针、公司宗旨，以及进入行业的战略，是最高层次的战略。竞争战略和职能战略都是在其制定之后才进行选择的。多元化经营的集团或公司通常包括了许多可以独立运作的子公司和在这些子公司之上的公司总部。本文把包括若干职能和参谋部门的公司总部称为母公司。母公司负责制定公司级或者集团的战略决策，主要涉及了集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：（1）公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；（2）公司应该进入多少行业；（3）采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，例如独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等；（4）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配以及建立什么样的公司文化等；（5）公司或者说集团公司应该影响或者控制自己的子公司。（6）母公司或者公司总部还要面临恶性收购和股东的压力。
在相当长的一段时期，西方企业管理学界和企业界关于公司总部或者母公司应该扮演什么样的角色存在着对立和模糊的看法。母公司一方面要减少规模和层次，但是另一方面又要发挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面突出主业，另一方面又要保持增长的速度；一方面要增加各个行业性公司的经营权，另一方面又要管理战略联盟和全球化的网络；一方面要平衡资产组合，但是另一方面又要增加资源的集中度。如何能够使集团公司或者母公司能够有效地实现上述要求，是目前西方管理学和战略管理领域的研究重点。公司的高层经理人关心这个问题，因为他们的责任就是要改进公司总部的表现；公司的股东关心这个问题，因为他们不再是消极和被动的角色；子公司的经理们也开始关心这个问题，因为他们认为他们与母公司的关系应该是市场的关系，他们有权选择更能够增加价值的母公司。
在我国对大型企业集团的研究中，没有注意到公司总部或者母公司有正反两种不同性质的作用。一方面母公司可以创造价值，而另一方面它也可以损害或者降低价值。简单地说，母公司或者公司总部的运作是要发生成本的，如果母公司活动所创造的价值不能超过成本，那么就会降低价值。实际上从母公司对决策所产生的影响来看，其运作的基本成本是微不足道的。例如，一个错误的购并决策所造成的六个月价值损失可能远远超过一般公司总部几年的运作成本。相反，如果母公司任命一个好的子公司经理，创造的价值可能超过母公司一年的运作成本。因此，集团战略的研究重点应该放在集团公司总部的作用上。
本系列文章所研究的集团战略指的是集团公司的公司级战略（以下简称集团战略）。因为集团公司是企业集团中的母公司，集团公司战略的成功与否，在很大程度上会对下级子公司或关联企业产生很大的影响。
