吉宁博士观点
进入20世纪90年代以来,跨国公司战略的组织结构也在日益地变“扁”和变“瘦”。从地区型、产品型、职能型等各种类型总部的建立和管理体制由单纯的本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展。
这种组织结构是跨国公司战略依靠现代信息技术实施管理，减少企业经营的不确定性和风险，建立精干高效的运营体系，实行全球化经营战略的一种组织创新。变“扁”、变“瘦”都是信息化的结果，其目的是为了更快更好更省地面向市场和顾客，它意味着企业单元拥有更多的自主权，一般来说，具体的决策责任下放到组织下部，上层领导者来把握策略方向，各企业单元只要了解总公司经营战略，在方针制定上与总公司保持一致，而无须事事向上级汇报。
1．精干高效的组织管理系统
跨国公司这一组织结构的变化是其全球化经营战略的需要，跨国公司的全球经营，需要发达的公司治理结构；日趋激烈的全球竞争，需要灵活的战略管理机制。近年来，跨国公司致力于克服传统的过分庞杂、多层次、高集权的金字塔式管理模式弊端，组建灵活精干的组织结构与高效运行机制，以便确保和提升企业竞争力。
跨国公司这一组织结构的变化是其全球化经营战略的需要，跨国公司的全球经营，需要发达的公司治理结构；日趋激烈的全球竞争，需要灵活的战略管理机制。近年来，跨国公司致力于克服传统的过分庞杂、多层次、高集权的金字塔式管理模式弊端，组建灵活精干的组织结构与高效运行机制，以便确保和提升企业竞争力。以雀巢公司为例，雀巢公司董事会下设的董事委员会、薪酬委员会、审计委员会分别由3-4名相关董事组成。其中由董事长、CEO、审计委员及资深专家组成的董事委员会是有机协调董事会、经理层、监事会等工作的组织机构，开会议事次数较多，为高效推进企业协调运行提供灵活的组织保障。如今，雀巢集团创始人家族成员，作为股东主要享受相应收益权，但既不是董事会成员，也不任重要经营管理职务。
2．市场运营高速的信息化战略
信息技术已经成为跨国公司有效协调日益庞大的合作企业和客户群，进行市场运营的重要手段。据国际数据公司(IDC)2001年11月份的硏究表明，世界各国公司通过互联网购买的商品和服务的贸易额到2005年可达到4。3万亿美元，亚太地区的贸易额在2000年到2005年的平均年增长率可达到109%。从这一数字可以看出，全球企业的网络信息化程度在迅速加深。跨国公司实施网络化战略进行市场营销，加速了对市场的快速反映和决策，从某种意义上说，企业市场(续致信网上一页内容)运营的速度取决于网络化程度的高低。因此，跨国公司不惜代价，纷纷加大对信息技术设备的投入。
3．海纳百川的国际化人才竞争战略
企业的竞争是人才的竞争，随着跨国公司全球竞争的加剧，跨国公司的人才战略也发生了变化，网罗全球优秀人才已成为跨国公司重要的人才战略。无论是跨国公司的高层管理人员，还是全球性优秀的科研人才都已进入了跨国公司搜寻的视野当中。
(1)企业高管人员的国际化。过去，跨国公司为了加强对公司的控制，高层管理人员通常都是由母国产生，其海外公司也都是由母国委派，现在，管理层吸纳国际化人才已成为主流。在跨国公司的最高决策层已不乏其他国籍的优秀管理人才；在其海外子公司，随着跨国公司本土化战略的实施，运用当地的管理人才已成为主流。
(2)企业科研人才的国际化。近年来，跨国公司除通过优厚的待遇直接聘用各国(各地区)的高级专门人才外，还大量在海外高科技人员密集区建立研发机构，通过研发机构与东道国争夺优秀科技人才，以使公司立于不败之地。
(3)注重国际化的人才选拔和培养。跨国公司不仅仅注重对世界各国优秀人才的使用，而且注重国际化人才的选拔与培养，以保证跨国公司人才战略的可持续性。许多跨国公司已经把目光放到我国高校的本科生。
4。“一业为主”的专业化经营战略
近年来，突出强大主业，提升企业核心竞争力的专业化经营已经成为跨国公司业务整合的目标和发展的主要趋势。大部分欧洲跨国公司都以自己的核心技术为主线，执着追求主业突出的专业化经营。在不断改良传统产品过程中，丰富经营品种，优化产品结构，推动经营业务纵深发展。例如，雀巢公司成立以来，一直从事饮食品行业，其业务领域也基于食品制造技术得到拓宽和发展；宝马、奔驰等公司也在一个世纪的企业发展中，始终集于汽车制造业，并以其高强的发动机制造技术为基础，拓宽相关机动交通工具产业；欧米加公司则专心致志地开拓钟表产业的纵深发展。
5．跨国购并的投资扩张战略
随着全球化跨国公司战略的实施，战略性的跨国购并已经成为跨国公司投资扩张的主要形式。据联合国《2000年世界投资报告》显示，进入20世纪90年代以后，国际生产的大部分增长是由跨国购并，而不是由新建投资推动的。1998年～2000年间，跨国并购占跨国公司对外直接投资比重的80%以上。2000年，跨国公司在全球的跨国并购规模创纪录地达到1。1万多亿美元。由于跨国企业购并活动集聚增加，全球跨国投资不断上涨，2000年增幅高达18%，总计1。3万亿美元。
6。充满活力的技术创新战略
由于跨国公司间的激烈竞争以及对全球市场的驱动，跨国公司始终在源源不断地从事新产品、新技术的研发，如果没有技术创新，跨国公司一天都不能生存。由此，充满活力的企业技术创新也源源不断地为企业创造超额利润。近几十年来，世界上的重大技术创新主要来自发达国家的跨国公司。目前，美、日等发达国家的科技投入占全世界的90%以上，而这些国家跨国大公司的科技投入一般超过本国科技投入的60%以上。世界500大集中拥有和控制着这些国家90%的技术生产和75%的技术贸易。
7．雄霸全球的一体化战略与遍地开花的本地化战略遥相呼应
“思考全球化，行动本土化”是进入20世纪90年代以来，跨国公司为之不懈努力的战略目标。进入21世纪后，跨国公司战略中的全球化战略主要是通过本土化战略加以实施的。通过本土化战略，越来越多的东道国企业被纳入跨国公司的全球化战略体系中去，因此，本土化战略是跨国公司全球化战略的重要保证。
8．总经理报酬已经成为公司治理的一种重要工具
公司治理指用于决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系。它作为公司战略管理过程的一部分，其作用越来越重要。尤其是董事会对首席执行官的报酬，如果董事会在给予公司的战略领导人——首席执行官们在报酬上做出了错误的决定，整个公司也即股东的权益会因此受到损失。因此，报酬是用来激励首席执行官做出符合公司特别是股东最大利益的行为。跨国公司近年来把提升总经理报酬作为公司治理的一种重要工具。目前，美国企业普遍以高工资收入和认购股权两种做法来提升首席执行官的报酬。仅在1999年，美国的首席执行官的平均年收入已接近1000万美元，大约是与其身体等重的黄金价值的12-13倍。
比如，迪斯尼公司的首席执行官迈克尔·艾斯纳(MichaelEisner)最近5年的总报酬为6。31亿美元；史蒂文·希尔伯特(StephenHilbert)，Conseco公司的首席执行官——3。56亿美元；史蒂文·凯斯(StephenCase)，美国在线首席执行官——2。2亿美元；杰克·韦尔奇，通用电气执行官——1。64亿美元。
在20世纪80——90年代初的美国的跨国公司战略，首席执行官的报酬就与公司运营状况紧密相关，其中尤为重要的是他们的收入与公司股票市场价值之间的联系。所以给予公司首席执行官以购股权证的做法就很普遍。即允许以一定价格购买本公司一定数量的股票，目的是激励他们发挥经营才干，提升经营水平。80年代认股权证只占美国董事长收入的2%，1994年达到了26%，而1998、1999年美国董事长的年收入中超过50%是来自认股权证。股东和董事会一直在试图鼓励首席执行官们通过提升公司的价值来追求股东利益的最大化，从而增加股东和本人的财富。
