吉宁博士观点
按照企业战略的理论框架：企业内部应关注三个层面，目标和价值、能力和资源、结构和系统；外部环境方面关注竞争对手、客户、供应商等。当这几个方面一致并且有机地串联起来时，联想企业一定会兴旺发达，否则就会衰落。用这个框架可以很清晰地诠释联想企业战略的兴衰。
联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略的清晰，坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面，联想企业战略采用目标清晰的事业部体制，既自主又灵活，非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。那时的大环境是国外品牌对中国市场还在观望，如何进入举棋不定；国内品牌打法混乱，竞争能力普遍偏弱，正处于计划经济向市场经济的转型期；客户对PC的需求比较模糊，商业客户正在从集中式管理向客户机/服务器（C/S）模式过渡，中小企业开始有可能使用计算机；家用电脑从概念的提出到被客户逐渐接受，处于快速发展过程中；作为PC芯片的核心供应商英特尔急于寻求中国市场的领头羊。在这种外部竞争环境下，联想可以说是应运而生，而且是典型的自身扩张趋势符合了外部环境下的”水到渠成”，此时的联想企业战略不拿到中国第一才是怪事。
从2000年到2003年，联想的业务是失败的。这勿庸置疑地是联想企业战略的失败。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做联想企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务，后来的实践证明，这个认识的基础是错误的，这个错误认识导致了后面一系列错误。作为战略目标，联想比较盲目地定出”600亿”和”500强”，显然是过于乐观了。但是当时联想自认为还是”保守”的目标，按照那个目标，平均年复合增长率预估在30％左右，而联想前3年增长率都在50％以上，有些年份甚至达到70－80％。但是一方面是大环境变了，主业增长率不会那么高了；另一方面，所拓展的新业务是联想完全不熟悉领域，也是联想企业战略文化不适应领域；客户对有些新领域的需求是模糊不确定的，市场培育成熟需要一个过程。这几大因素使得整体目标大打折扣。按照联想设想：”现金流”业务是PC，”增长”业务是手持设备、接入设备、服务器、IT服务、互联网业务等，”种子”业务是移动终端、应用软件等。实际的运作结果是除了PC，增长业务和种子业务基本上都没有做起来。这使联想多元化业务拓展遭受重挫。反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。运作PC成功本身就有若干外界客观因素成份，再把这个东西”放大”成”核心竞争力”，并试图复制到其他领域，显然是错误的。组织架构虽然都建立了，但是那些新业务的队伍是不具备该领域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？资源其实是有限的，还要撒向各个新业务，使本来就有限的资源进一步分散，也是联想企业战略上的失策。总之，这段时期的战略从目标、能力、资源、组织和系统是严重地不匹配，相互之间没有必然联系，这样的战略走向失败也是必然的。
从2004年开始，联想经过反思，联想企业战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。年底又”大手笔”地并购了IBMPC业务，给人以”背水一战”，”成败在此一举”的强烈印象。对于联想的”最后一博”，我们仍然可以用企业战略框架来分析。首先，联想此举是把自己全部家当压上，准备在全球PC领域一赌高低，它的目标绝不满足于老三的位置，而是想当老大，这种豪气是令人敬佩的。但是有两方面大问题：一是PC制造的技术含量很低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向。联想此举把自己彻底绑定在”制造业”领域，将从此与高科技企业无缘；二是PC业属于”夕阳工业”，它的衰落是必然趋势，把自己的全部前途绑在”夕阳工业”上，在联想企业战略上是不明智之举。在能力方面，联想控制自身业务在国内发展是没有太大问题的，突出问题是如何掌控国际业务？不像海尔、华为、TCL等企业，联想在国际业务方面的管理经验基本是零，突然接收了一个比自己大4倍的全球业务，如何管理显然是令联想头疼的问题。另一方面，IBMPC业务也不是全球领头羊，它的连年亏损说明在PC业务运作能力方面也是有问题的，特别是与DELL和HP相比，能力肯定是有差距的。一个没有全球管理经验，一个运作能力欠佳，两者叠加起来的能力会是”强大”吗？在组织和系统方面，部门的重叠，渠道的重叠是突出的问题，要解决此问题，裁员是在所难免，而两方裁员对整体士气必有影响；渠道的整合也会对客户产生影响和销量的损失。从外部竞争环境来看，像当年HP兼并康柏一样，并未从DELL手里夺走金牌，尽管当时合并后的份额是应该稳拿第一的。此次联想企业战略的举动，DELL明确表示不会产生什么影响，它的潜台词是：当年HP康柏合并都没战胜我，何况联想IBMPC？从竞争战略态势讲，联想此举至少是在还不具备充分实力时，却过早地摆开了与DELL决战的架势，联想企业战略上又是失着。客户方面，全球客户对联想品牌认知度很低，IBM卖掉PC倒是使客户降低了对原IBM品牌信心，也不会增加对新品牌的信心。供应商方面倒是一定程度增加了联想的分数，联想会拿到更优的价格。但那是相对于其他品牌来说，而对于DELL和HP，毕竟份额还差一倍以上，并不会产生竞争优势。总的来说，联想的新战略是迫不得已之举，不这么做更没有前途。但是我对联想新战略的评分是风险高于机会，有较大的失败可能性。
走向新联想企业战略旅程后，研究各方观点和态度很有意思。杨元庆表现出十足的信心，大声喊道：请戴尔公司不要忽视联想。而柳传志这次显得出奇地冷静，说出：若干年后”联想集团不分裂就是及格”这种低调的话来。联想未来的主要竞争对手DELL和HP均表示联想此举对他们没有影响。PC界老牌劲旅鸿基的大佬施振荣的观点最值得玩味，他认为：全球PC的排名并不是最重要的，重要的是”世界级”的管理能力。真是一语中的，有”能力”的DELL可以从默默无闻做到世界第一，丧失”能力”的康柏也能从原世界第一做到消失。施大佬的言外之意还不清楚吗？
