吉宁博士观点
这些年青岛的工业企业发展起一批知名品牌，像海尔、青啤、海信等品牌。与此同时他们还创建了一批在同行业、在国内叫得响的服务品牌。青岛交运集团的”情满旅途”服务品牌就是其中的佼佼者。它的创建也由此带动了青岛服务行业品牌集团发展战略的兴起与发展。”青岛现象”就是在集团发展战略的助推下脱颖而出，声名国内外的。
青岛工业发展得益于大集团。该集团发展战略的实施，提升了青岛工业的层次，也树立了青岛的形象。”青岛名牌”，已超出简单的产品概念，形成完整的体系和丰富的内涵：拥有６件全国驰名商标和16个”中国名牌”，拥有４个全国质量管理奖和张瑞敏、周厚健、常德传、王玉科等一批知名企业家，拥有”十大”、”十强”企业和一批高水平的工业园。电子、家电业，成为体现青岛工业实力的品牌产业。名人效应、品牌运营、企业文化、大集团竞合和企业激励机制，成为青岛集团发展战略的制胜法宝，并发挥着辐射效应。
经济全球化进程的加快，把城市竞争引向新的起跑线。如今青岛工业集团发展战略面临着从未有的压力。工业发展优势有待拓展，产业结构层次需要提升，大企业核心竞争力亟须培养，后备梯队亟待形成。要实现这一目标，推进工业在开放新形势下向更高水平发展，途径有多种，深入实施大集团战略，发展品牌经济，构筑新的产品，企业和产业优势，是至关重要的。
树开放式集团发展战略观
全球集团发展战略已进入巨型化时代。跨国公司资产重组和经济全球化的推进，抬高了进世界500强的门坎，也加剧了对国内企业的冲击。企业要成为具有国际竞争力的大集团，完全依靠自我成长，能力有限，必须拓宽开放的视野，运用开放的手段，借力发展。今年以来，海尔与日本三洋、青啤与美国百威、海信与日本住友、澳柯玛与美国通用电器、青钢与韩国浦项等，相继进行合资合作或建立战略联盟关系，这是非常好的势头，它在提醒我们，在市场供求关系发生根本性变化的情况下，大企业的关系也在变化。盲目竞争往往两败俱伤，理智竞合则带来双赢，带来资源的整合，技术、管理优势的互补，市场网络的共享和发展空间的拓展。更重要的，实施竞合战略，把跨国公司百年发展经验直接取来，为我所用，加速了国内企业发展层次的提升和发展进程的跨越。所有大企业都要有这种胆识，在开放中选择对手，也选择伙伴，”与虎同行”、”与巨人同行”。既要引进来，加大合资合作的力度，借助外力，提升企业技术、管理、创新和市场拓展水平；也要提倡有条件的大企业走出去，融资、融智、融文化，实现异地扩张和发展；更要提倡国内大企业相互合作，凝聚合力，建立优势。目前，我国大企业恰恰缺乏这种合作意识，往往认为与国外企业合作很体面，而把内资企业看成竞争对手，不惜低水平拼成本、拼广告，使企业陷入困境。今年，中企500强中深圳有33家企业入围，青岛只进入11家。原因在哪？深圳整合了全球优势来发展自己，青岛走的仍是一条以内涵挖潜、自我改造为主的道路。不树立开放式竞争的观念，国外的大企业引不进，自己的大企业也难以良性成长，更谈不上发挥后发优势，建设真正具有国际竞争力的大集团。在总结大集团发展战略经验的基础上，最近，青岛提出了大企业发展的”五个一”导向，即提倡建立一个规范法人治理结构的好班子，一个中国驰名商标或中国名牌，一个上市的子公司，一个国家级企业技术中心，一个现代化生态工业园，鼓励大企业积极寻找合作伙伴，与国际大公司建立竞合关系。
构大集团发展战略的核心竞争力
巨大资金和科技的投入，使跨国公司成为世界产业技术进步的策源地。技术开发是他们攻城略地、竞争制胜的法宝。中国大企业与跨国公司的最大差距，就是核心技术的差距。这些年，我国每一次产业升级包括重大产品换代，都能引起一轮技术和装备引进的浪潮，原因就在于大企业没有核心技术。不跨过这个门坎，发展就只能受制于人，企业就只能在国际分工中定位于价值链的底端，而且差距会越拉越大。海尔董事长张瑞敏曾提出，集团发展战略不求拥有多少人才，但求掌握多少人才，整合全球资源，为我所用，实现24小时研发和不间断的创新。这种创新意识值得借鉴。青岛大企业经过近20年的发展，规模迅速扩张，积聚了足够的资金、人力和管理优势，已到了向跨国公司看齐，把握市场，创造需求，推进发展转型和层次提升的阶段。每个大企业都应深入研究自己应培育的核心竞争力究竟是什么，哪种是别人难以模仿的技术、产品和服务。要广开融资渠道，加大研发投入，积极开展与国际大公司研发机构的合作，发展自主知识产权技术和产品，力求与国际同行业同步，争取进入产业发展的前沿。要注重企业战略发展研究，根据形势需要动态调整发展重点，突出主业，剥离辅业，精干主体，放手发展。要针对目前核心技术空化、企业规模与效益不成比例的问题，开展技术攻关。把人才的使用和积极性的调动，作为推进集团发展战略创新的关键。树立开放型人才观，在着手建立人尽其才、材尽其用机制的同时，面向国际化选配人才，在企业发展中造就人才，在资本扩张中推进人才本土化。
建大企业长效集团发展战略机制
衡量一个大企业，绝不是简单的看一时规模的大小、一时速度的快慢，重要的是看企业发展是否有活力，是否具备持久的生命力。国内一些昙花一现的大企业给我们的教训太深刻了。一定要有做”百年企业”的眼量，一定要把企业长远发展的基础夯实，一定要建立可持续发展的机制。要加快推进企业改革，改革不到位，是大企业活力不足的根本原因。没有产权关系的清晰，没有国有资产出资人的到位，没有法人治理结构的规范，也就没有企业发展的长效性。这是企业建设的制度基础。提倡大企业股权多元化，股份向创业者和职工量化；更提倡大企业吸纳社会法人持股，吸纳国外资本参与国有资产重组，引入增量，激活存量，更新机制、观念和管理，拓展发展的空间。青岛汽车厂这个计划经济时期机械行业的台柱子，进入市场经济后困难重重。1992年，青岛市将汽车厂让予一汽集团，重组后企业如虎添翼。其中很重要的原因就是集团发展战略的观念新了，机制活了，闯劲足了。一汽进入后突出抓了新产品研发和增量投入，突出抓了现代企业制度建立。2000年，青岛汽车厂实现销售收入38.5亿元；今年前三季度销售收入突破７７亿元，又比去年同期翻了一番，全年可望突破120亿元，目前企业进入发展的全盛期。这就是机制，就是企业改革的方向。要完善企业内部经营机制，就要建立好监督制约机制，这是保证企业科学决策、长远发展的关键。现在一些短期效应、”59岁现象”之所以发生，除了没有形成与企业家贡献和成就相匹配的激励机制之外，更重要的是缺乏监督。如若失控的状态长期存在下去，那小的企业做不大，大的企业也难以发展，就更谈不上持久生命力了。从这个意义上讲，加快建立现代企业制度，推进大企业上市，规范设立外部董事和独立董事，形成有效的企业内部监督和社会监督，显得尤为迫切和重要。
