吉宁博士观点
实施成本战略管理的背景及原因
全球竞争、技术革新所导致的压力已使成本战略管理比以往任何时候都关键和变化莫测。当前，电信运营企业中经常出现的现象如：在面向客户的前台，面对日趋激烈的市场竞争，市场营销计划中业务组合、业务定价如何对市场作出快速反应？业务价格的底线到底在哪里？哪些业务更具有竞争优势？尤其对于大客户营销，当前哪些大客户赚钱、哪些大客户更具有潜在价值？在后台支撑中，运营维护成本如何管控？是降低维护成本还是优化维护成本？如何才能优化？面对企业全面预算管理，企业常常因为在预算编制和绩效考核时缺乏成本费用额度的标准，所以考核依据往往不能设计得更精准和合理。种种现象反映出了当前电信企业面临的种种问题，而这些问题的原因都能归集到一个焦点上，即对企业”成本”、”业务成本”、”客户成本”的衡量。电信网络的特殊性决定了电信产品的多样性和复杂性。多种业务使用同一个网络，使得网络成本分摊困难，电信业的经济特征也使得电信业务的单位成本战略管理难以清晰衡量。
电信业存在规模经济性和范围经济性，也就是电话网各业务之间的共用成本很高，并且网络利用率和用户量也会成为影响单位成本的极大相关因素，要得到单位业务成本和单位客户成本十分困难。
中国电信运营商各企业之间的竞争是同质化竞争与异质化竞争并存，即要么提供同类电信产品服务、要么提供替代性电信产品服务。因此，面对长期竞争，为求得企业生存和长期稳定发展，企业必须将发展目标以及达到目标的途径和手段作一个总体谋划。不断地开发新产品，为客户提供更多更好的服务，动态地管理产品价格，制订多种业务组合捆绑销售，为客户提供分级服务等等多种营销服务方案，这些都是企业发展目标实现的途径和手段，也是企业决策层最迫切需要解决的成本战略管理问题。企业决策者必须竞争性、战略性地思考，而做到这一点便需要成本管理战略。
当前，中国电信企业各运营商纷纷以”创世界一流通信企业”、”建设世界级现代电信企业集团”为战略奋斗目标，探索建立”以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”以及”追求客户满意服务、沟通从心开始”等全新运营模式。可以看到，这些以价值管理为核心的新型企业运营管理模式，无疑为企业开展成本战略管理提供了有效的保证。
何谓成本战略管理
从战略角度来研究成本形成与控制的成本战略管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业成本战略管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本战略管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，成本战略管理可以适当提升成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租时，为了保证电路安全，运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路（有时是客户未付费的），企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提升了客户的满意程度，也就留住了客户。相反，如果企业为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标，以此实现成本战略管理的效益原则。
从以上例子可以看出，成本战略管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本战略管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓成本战略管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本占卜略管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
成本战略管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析。
1、成本战略管理的价值链分析
所谓成本战略管理的价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本最低化。
价值链分析是一种成本战略管理分析工具，它关注产品的整个价值链，首先是识别价值链活动，然后识别每一项价值活动的成本动因，找到增加顾客价值或降低成本的机会。其分析的角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
美国战略学家迈克尔·波特指出，每个企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。
一方面，随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节也越来越多。
另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客”见异思迁”。企业要求得生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。而要在最短的时间内推出让市场和顾客认可的新产品，企业就难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好。
因此与处于价值链上的其他企业共同合作，构建行业价值链，强强合作、实现双赢，成为当前企业经营的一个趋势。在这个价值链上企业各自发挥自己最大的优势环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，这不但能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提升企业的核心竞争能力。
例如，作为国内最大的电信运营商，中国电信具有诸如先进网络、客户管理、运营体系、收费渠道以及市场推广渠道等资源和不断扩大的用户规模。2002年9月中国电信开始启动的”宽带极速之旅”，通过与内容服务商、软硬件设备供应商的强强合作，充分发挥各自优势，不但为广大用户提供了丰富的网络内容服务，而且还极大推动了宽带资源的应用，使得中国电信的宽带资源价值在宽带业务发展产业链上得到增值。同时”星动特区”业务的推出让拨号上网用户也能享有游戏、娱乐、教育等方面的服务，使中国电信窄带接入网资源也得到有效利用。
在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中。企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。
对于电信运营商来讲，构建网络平台，提供通信服务，及时维护、提升网络运维质量，属于通信企业的基本活动。如果在这个价值链上由于某些原因给网络运维修复造成障碍，不但会降低网络运营维护的及时修复率，而且还会加大企业对通信网络的运营维护成本。因此构造完整、合理的网络运营维护价值链就成为企业的当务之急。
企业通过价值链分析，得到了价值链上的各有关部分的成本数据，它代表了产品的实际成本，企业决策者可以据此了解企业的成本状况和相应的竞争优势：客户价值可以在哪个环节提升？成本可以在哪个环节降低？并且在此基础上作出决策：通过对各种价值活动的分析，可以充分理解活动和成本之间的关系，获得有价值的信息，也可暴露出企业潜在的一些问题，提醒经理人及时采取改进措施，有效地控制成本。
2、成本战略管理的战略定位
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。
企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。处于产品进入阶段时，管理的焦点在于设计、差异化和营销；处于成长期时，随着竞争的加剧，其焦点转移到了新产品开发和价格战略上；在成熟和衰退阶段，随着市场竞争越来越激烈，管理的经历转移到了成本控制、质量和服务上。
波特就企业成本战略管理的竞争提出了三种基本战略：
第一是成本领先战略。
它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。
第二是差异化战略。
这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。
第三是目标集聚战略。
这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择，即选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
一个企业对成本管理信息的依赖程度取决于它竞争战略的性质。差异化战略和低成本战略都极其重视成本的管理。前者的作用在于”开源”，后者在于”节流”，都是增强企业获利能力的重要手段。成本领先战略可以通过规模生产、严格控制成本等方法来实现；而产品差异战略则可通过产品开发和营销来支持差异战略，通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务、改进产品设计等方法来实现。
3、成本战略管理的成本动因分析
成本战略管理的成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。成本战略管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因分析要求从成本战略管理的视野来选择企业的规模、业务范围及所采用的技术等，它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排来达到企业竞争优势的形成。
执行性成本动因分析要求从成本战略管理的视野来强化企业内部各个价值链之间的联结关系、企业内部资源运用的程度（如劳动力参与、生产能力利用）、产品外观和结构的设计等各方面的作业程序安排，为成本战略管理目标的实现提供效率保证。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提升产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。
企业通过许多方式对变化的企业环境作出反应，如企业流程再造，企业重新组织它的生产与管理职能，确定范围更小而效率更高、各个价值链联结更顺畅的组织政策和结构。当前中国电信在本地网所试点实施的企业流程重组就是一种创造竞争优势的过程。通过实施流程重组，总结出四大关键环节：”流程链接是纽带，绩效考核是关键，资源动态管理是基础，企业信息化是保证。”四个环节链接起来后，企业的市场反应速度明显加快，服务质量和企业效益得到提升。
在全球竞争的压力下，许多企业都把再造视为降低管理生产成本的一种有效途径，同时也是对企业战略竞争优势的再思考。而成本管理通过提供相关信息支持再造实施。因此企业流程再造已被定义为”为在关键性的当期业绩指标（如成本、质量、服务和速度）上取得巨大提升而对经营过程进行的根本性反思和彻底性再设计”。
作业成本法与成本战略管理
作业成本法（ActivityBasedCosting简称ABC）与成本战略管理紧密相连。作业成本法根据产品或客户所消耗的资源，将资源分配给产品或客户，它显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业。作业成本法将企业描述为一系列为满足客户需要的作业，这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供相对准确的成本信息，为经理人管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。
成本战略管理选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入那些能带来最大战略意义的作业之中。以”作业”为中心的管理思想–作业管理（ABM）正在形成。作业管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念，同时也是战略成本动因分析的具体运用。它尽可能消除”不增值作业”，改进”增值作业”，优化”作业链”和”价值链”，最终增加”客户价值”和”企业价值”。从作业管理的实质来看，作业管理的主要目标有两个：一是从外部客户的角度出发，尽量通过作业为客户提供更多的服务；二是从企业自身角度出发，尽量从客户提供的服务来获取更多的利润。
ABC和ABM对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业、成本动因及为降低成本而改善过程的途径。它帮助经理人发现价值增加机会，还能够帮助经理人发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。实施作业成本法可能带来的收益有：提供更为精确的成本，为定价策略提供相应的成本信息，加强对成本有效的管理和控制，坚持改善市场营销策略，提升产品的盈利性，产品和客户盈利性的有效分析，改善成本控制，提供准确的业绩指标。
在高度信息化、技术化和国际化的现代经济社会里，战略管理已成为决定企业命运的关键。当我们强调战略时，成本管理关注企业的长期竞争成功，成本管理信息也为经理人制订和实施成功的战略提供了关键信息。因此，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理阶段时，传统成本管理也应该向成本战略管理转变。
