吉宁博士观点
权威世界品牌价值评估机构《世界品牌实验室》发布世界最具影响力的100个品牌揭晓，海尔成为中国内地惟一入选品牌，排名第95位。此前，从来没有一个中国内地品牌进入世界100品牌排行榜。海尔入选世界最具影响力品牌说明什么？一个很容易被人看得到的信息就是：海尔国际化发展战略取得成功，开创了中国企业国际化发展战略的新模式。
创业20多年来，海尔从一个濒于倒闭的国有小厂，成长为在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
多年来，国内外理论界和企业界对海尔国际化发展战略的研究及探讨从来就没有停止过，而且呈愈来愈烈之势。华彩经过多年的研究认为：海尔国际化发展战略在国际化战场上取得今天辉煌的业绩，主要是得益于它手中的三件法宝：自觉的国际化发展战略；对创世界品牌的执着追求；科学有效的基础管理。同时，海尔国际化发展战略在母子公司管控方面面临着很大的挑战。
一、海尔国际化发展战略的三大法宝
法宝一、自觉的国际化发展战略
海尔的国际化，是将国际化纳入其战略体系，在战略统筹下设计国际化路线的。确切的说，海尔的国际化是原来设计好的，是企业发展到一定程度，具备了国际化的条件后自觉进行的发展战略，这一点和国内其他企业明显不同。国内很多企业目前的国际化，在很大程度是以抓机遇为核心的自发国际化，导致国际化的步伐、举措相对比较仓促，对于国际化目标的选择、国际化商业模式、国际收购对象的选择，并购价格的评估，以及国际化管控模式的建立、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周全，以至在国际化进程中付出了更多的代价。这些问题的解决，将是逐步建立自觉国际化模式的核心，也是中国企业走出去战略成败的关键。
海尔自觉国际化占战略，分下面三个阶段：
1、名牌国际化发展战略阶段
海尔对名牌国际化发展战略与国际化关系的认知是：只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题。
这一阶段，海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志著名牌战略初步成功。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显着成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。
经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。
2、多元化的国际化发展战略阶段
海尔对多元国际化化与国际化关系的认知是：企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。
海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业；现在是重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
海尔认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化发展战略必须要多元化。海尔认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，海尔却认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。
3、国际化发展战略阶段
第一阶段时期是海尔把产品打入国际市场时期。
不断开拓欧洲海尔、美国海尔、中东海尔等，世界都知道中国的海尔。
第二阶段时期是海尔全球化战略时期。
基于海尔品牌的影响的不断扩大，海尔就不断提出新的目标和战略。在这一时期的中国别的超级企业也同时开始了，就是为打造“百年老店”而奋斗。海尔更重视品牌思想，通过并购知名企业来扩大生产规模和打造真品牌。虽然刚开始的并购以失败而告终，但海尔是不会放弃这一战略思路的。
海尔在做国际化发展战略的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
法宝二、海尔国际化发展战略对创世界品牌的执着追求
创世界名牌是海尔国际化发展战略一直以来的夙愿和追求。海尔国际化发展战略的最大特点，坚持创建自己的国际知名品牌，不做OEM(贴牌生产)。有不少中国企业把贴牌生产当成自己国际化的途径，但海尔并没有这么做。海尔认为企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在早期提出的口号就是“出口创牌”，而不是“出口创汇”，走出传统产品出口观念上的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔———中国造”的著名品牌提升创汇目标。
海尔不管在何处投资、生产、销售，都是卖海尔的品牌。张瑞敏曾这样阐述国际化发展战略，“如果想成为世界名牌，那么不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际化名牌，加在一起才叫国际化名牌，只是一个区域里没有用。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。
2001年6月，海尔用700万美元收购意大利的一家电冰箱厂，美国《商业周刊》认为这个投资不够明智。因为收购一个在当地有影响力的名牌，可以利用它的名气和渠道，从而为海尔很快地创造利润，而收购一家不知名的小厂，却得重头开始。张瑞敏强调，收购这家企业不是为了延续国际化发展战略的固有品牌，而是为了在国外打响海尔的品牌、在世界上建立海尔品牌。海尔要的是通过我自己的努力去创造海尔品牌，收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”
2003年，海尔到美国设厂。对海尔到美国设厂的做法，外界一直有很多非议，认为风险较大。张瑞敏认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程中的风险，是寻求发展过程中的风险，绕过这个风险可以成功，可以获得新的经验，但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，是你可能永远走不出去，永远长不大。美国的跨国公司到中国来设厂是为了寻求它在国际化发展战略布局的完善性，但是海尔到美国设厂是为了开创自身的名牌体系，海尔北美工厂雇用了200名美国工人，生产和销售情况良好，鼓舞人心。
法宝三、科学有效的基础管理
对于海尔国际化发展战略的成功，科学的基础管理是根本。作为一个在世界上知名的民族企业，在长期的管理实践中，海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，将中国制造变成世界制造、中国品牌变成世界品牌，海尔的管理模式和企业战略为其进入国际化市场打下了坚实的基础。例如海尔提出的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。
“斜坡球体论”是将企业比作斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性。要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新力，且这两个力缺一不可。
而海尔经过多年经验总结出来的OEC管理的核心——“日清控制体系”就是斜坡球体上的支撑力。“OEC管理模式”是围绕提升人的素质而提出和实施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法。OEC可以看作是对斜坡球体论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及各项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的管理方法实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化。这一模式的实施在给海尔带来巨大经济效益的同时，也使海尔集团国际化发展战略实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃，自1991年海尔实行了OEC管理，在原有设备、人员不变、没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番。1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增1个亿，其产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出一条在市场经济条件下，向管理要效益的成功之路。就是靠着这种科学的基础管理，海尔为进入国际化市场打下了坚实的基础。
二、海尔国际化发展战略在母子公司管控方面面临的挑战和应对思路
尽管海尔在国际化发展战略进程中成绩斐然，集团快速成长，但是华彩认为，现在海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，海尔在母子公司管控方面将会面临更大的挑战，如果不能很好地解决母子公司管控问题，海尔的国际化战略可能会遭到毁灭性打击。
根据华彩多年的研究和咨询经验，认为海尔要更好地应对国际化发展战略母子公司管控方面的挑战，需做好如下几个方面的工作：
首先，国际化发展战略要建立明确的权责关系。
母公司的责任是维护出资者参与管理、选择经营者，以及对子公司行使股权控制、契约支配的权利，同样也要维护子公司独立的经营自主权，在发挥母公司主导作用的同时，充分调动子公司的主动配合和经营创造性。而子公司则既要行使经营自主权，更要服从母公司的整体规划，自觉接受母公司的监管，为实现集团整体目标服务。
其次，国际化发展战略需要建立完善的公司治理体系。
公司治理体系不仅包括公司治理结构，以协调公司股东大会、董事会、监事会和高层经营者之间的制衡关系；更包括通过股东大会、董事会、监事会发挥作用的内部监控机制，以及证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。
国际化发展战略中母公司对于海外子公司的管控首先基于三大职能：战略、财务和人力资源，以战略管控为例，母公司层面应建立业务计划体系、预算与控制体系、绩效管理体系，来向子公司传达和统摄集团战略的实施；子公司则通过向母公司递交经营报告、预算执行报告、个人述职报告以及审计报告，其中审计报告是在母公司的组织下进行的内部或外部审计。通过“三个体系四个报告”，母公司得以有效实现对子公司的战略管控。
希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。国际化发展战略为避免派出人员与子公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从而损害集团利益，可以从以下几方面加强管控：任免调配、权责划分、沟通渠道、正向激励。
最后，母公司还应结合企业实际情况，有选择地将海外子公司的研发、供应链、营销、品牌等纳入管控范畴，以实现资源的高度整合。
三、结束语
海尔国际化发展战略的成功不是偶然的，是上面三个法宝共同起作用的结果。同时它也是中国众多希望走出去的企业的榜样和国人的骄傲，我们在认真研究总结它成功的经验并获取三个法宝后，更要对海尔国际化中在母子公司管控方面面临的潜在危险和挑战保持高度的警惕。
对待挑战和潜在危险的正确态度应该是“未雨绸缪、防范于未燃”，并及早采取有效措施加以完善和改进。我们真诚期望海尔能在国际化发展战略道路上走的更好更远！
