吉宁博士观点
进入新世纪以来，宝钢股份在以竞争力为中心的战略管理指导下取得了快速发展。宝钢股份已成长为具有2000万吨级生产规模，集碳钢、不锈钢、特殊钢于一体，产品门类齐全，跨地区、多基地的世界级钢铁企业，成为宝钢集团立足世界500强的主要支撑，成为我国现代化程度最高、工艺技术最先进、规模最大的钢铁精品基地；并以科学发展观为指导，正在开拓出一条有宝钢特色、可持续发展的新型工业化道路。下面以宝钢股份为典型，介绍战略规划管理体系建设的实践。
一、宝钢战略规划管理创新的三个阶段
上世纪80年代以来，发达国家的企业特别是大企业通过开展战略规划管理，推动企业的国际竞争力达到了更高的层次。尤其是在以信息网络化、经济全球化、资源知识化、管理人本化为特征的知识经济导向下，企业之间的竞争方式发生诸多深刻的变化，企业必须通过有自己特色的战略管理取得持续的竞争优势。在我国社会主义市场经济趋向逐步完善的条件下，开拓战略管理成为企业融入当代知识经济导向的国际竞争环境，提升国际竞争力的迫切需要。
宝钢股份成立以前，伴随我国计划经济向市场经济的转换，宝钢已经历了两个阶段的管理创新。第一阶段在计划经济时期形成以集中一贯管理为核心的现代化生产管理模式；第二阶段形成以财务为中心，探索走向市场的过渡型经营管理模式，实现了由生产管理阶段向经营管理阶段的跨越，推动了企业的生产经营由生产导向向用户导向转变。
宝钢股份成立后，要在市场化和当代知识经济导向下的国际竞争环境中谋求自我发展，必须一方面继承宝钢前两阶段管理创新的优秀成果，另一方面超越前两阶段的管理创新，及时制定公司战略，建立战略规划体系，开拓战略管理。因此，宝钢股份成立以来，一直以制定和实施战略规划为抓手，探索战略管理。从实践看，宝钢股份已经在管理模式创新上跨越了以财务为中心的阶段，进入了以战略管理为主导的管理模式创新的新阶段。尽管这个新阶段的管理模式尚未发展成熟，但其区别于以往两阶段的一些主要特征已基本清晰（见表1）。其中，建立以提升竞争力为中心的战略规划体系，正是实质性启动并推进由经营管理转向战略管理的关键环节，成为创建战略管理新阶段的主要特征。
二、在实践中建立动态完善的系统性战略规划管理体系
怎样制定钢铁企业的战略规划管理，国外尚无现成模式可供参考，国内未见先例。宝钢股份从2000年5月即公司成立三个月后就开始探索建立企业战略规划管理体系的实践，至今已滚动制定和实施了2001～2006年和2004～2009年两轮公司战略规划（第一轮称经营规划，第二轮起改称为发展规划，以下统称战略规划），并已制定并开始实施2007～2012年公司战略规划。实践中的宝钢股份战略规划管理突破了过去简单的钢铁规划或其它各种独立编制的专业性规划等非系统性局限，成为一个动态完善的系统性战略规划管理体系。
（一）形成动态完善的系统性战略规划管理的构架
经过三轮编制实践，公司战略规划管理适应公司发展的需要，逐步形成系统性和操作性较强、全方位覆盖公司业务、多层次的体系构架。
以提升竞争力为中心，公司第一轮规划包括总纲及子规划，已初步形成基本覆盖公司各方面经营管理活动的系统性战略规划体系构架。第二轮规划包括战略纲要、职能子规划和规划项目三个层次，在结构上更臻完善。通过战略纲要，公司系统提出了使命、核心价值观、战略目标及目标体系，由发展战略、竞争战略、子战略构成的战略规划管理体系，着力发展的能力体系及相应的战略举措。十个职能子规划中新增并突出了环保节能与系统创新的地位，体现了公司进行企业再造，并着力提升绿色宝钢的社会形象，坚定地走可持续发展的新型工业化道路。项目层面包括重大建设、技术改造、科研推进、管理推进、综合推进五大类实施项目，提出分年度的目标。
新一轮战略规划管理在结构上有两大特点：一是适应2005年公司收购集团公司钢铁业及部分相关产业资产后产业结构的新特点，除了钢铁主业规划外，还编制煤化工产业规划和信息产业规划。二是面对多基地、多品种、多产线的格局，钢铁主业规划为了推进一体化管理和体系能力的建设，突出规划的系统性，打破部门界面，按照集中一贯的思想，分为产品规划、供应链规划、技术创新规划、循环经济规划、财务发展规划、管理创新规划六大子系统，并确立了从属于各子系统规划的职能规划，后者更具操作性。
当前公司新一轮规划的基本构架见图1。
图12007～2012年宝钢股份发展规划体系结构图
（二）战略规划管理统筹提升企业竞争力的主要特色
1．战略规划管理鲜明地突出了提升综合竞争力，培育和发展核心竞争力的战略发展思路
宝钢股份三轮战略规划管理始终坚持“成为全球最具竞争力的钢铁企业”这一战略目标，建立了多方位多层次的目标体系。新一轮规划从效益效率、市场控制力和产业链影响力、可持续发展力三个维度提出体现综合竞争力的标志性目标，参照平衡计分卡结构体系提出公司规划主要绩效考核指标体系。
第二轮规划提出了围绕价值创造系统打造公司核心能力体系，新一轮战略规划管理进一步完善了这一体系。即要在外延发展方面提升资源调控能力、规模扩张能力、资本运营能力、国际经营能力；在内涵发展方面提升市场反应能力、系统整合能力、循环经济能力、技术创新能力、人才开发能力，特别注重并提升保障发展的风险控制能力，形成难以模仿超越的软实力，以实现可持续的竞争优势。
为适应国内外钢铁业的竞争，有效提升公司的综合竞争力和核心竞争力，新一轮规划的跨越式发展战略进一步聚焦规模、技术、循环经济、体系能力建设四大重点，并在跨越式发展战略和目标集聚竞争战略的基础上系统提出了产品发展、技术创新、供应链、循环经济、管理创新、资本经营、国际化经营等七大子战略。
2．把确立和落实科学发展观与以提升竞争力为中心的战略发展有机结合起来
公司的战略规划管理多层次地鲜明体现了“以人为本，全面、协调、可持续发展”的科学发展观。这突出表现在以下层面：
（1）围绕价值创造，把以人为本、主动承担社会责任和追求世界一流相结合，形成核心价值观、使命、战略目标三位一体的公司愿景构架。公司核心价值观是“诚信、合作、创新，追求企业价值最大化。”其涵义是公司将以诚信、合作、创新推动企业价值的不断增加，实现股东、用户、供应商、员工与社会等相关利益主体的和谐发展。这充分体现了以人为本、主动承担社会责任，说明为谁创造价值。公司“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标体现了追求世界一流的抱负，表明提升创造价值的竞争力期望。而公司使命即“成为全球一流的钢铁制造商，致力于向社会提供超值的产品和服务”，则把追求世界一流和以人为本、主动承担社会责任融为一体。上述愿景清晰地揭示了企业理想的整体定位，奠立了企业与相关利益主体共享的发展构架，是激励宝钢人奋进的驱动器。
（2）把可持续发展融入提升竞争力的规划目标体系及公司战略。可持续发展要求企业在发展过程中要主动承担促进经济增长、社会进步、环境保护三者协调、和谐发展的社会责任，并以此为取向，兼顾各种利益相关者的需求，实现共同发展。从第二轮规划起，公司就把可持续发展融入提升竞争力的标志性目标中，新一轮规划进一步从规模和产品、盈利能力、技术创新、战略供应链、循环经济、一体化管理、品牌形象、员工发展八个方面系统提出标志性目标，把可持续发展能力作为提升企业竞争力必不可少的要素，彰显了宝钢在中国由钢铁大国转变为钢铁强国的进程中做好领头羊的社会责任，体现了企业长期发展与社会可持续发展的高度统一。尤其是发展循环经济作为公司可持续发展的战略重点，贯穿于标志性目标、跨越式发展战略、能力体系、子战略、子系统规划等多个层面。
（3）在战略发展上突出外延发展和内涵发展的协调并举。从公司第二轮规划起就明晰了这一思路，既强调在外延发展方面围绕确立在国内板材市场的主导者地位，提出规模、产品结构、布局、相关产业的战略性跨越，又突出在内涵发展方面围绕走可持续发展的新型工业化道路，提出技术创新、管理信息化、建设绿色宝钢、企业文化建设的战略性跨越。新一轮规划跨越式发展的战略继承了外延发展和内涵发展协调并举的思路，进一步完善了相应的能力体系。这表明公司不仅在经营理念层面确立了科学发展观，而且把科学的发展观落实到以提升竞争力为中心的战略行为上。
（三）建立战略规划管理体系的主要做法
宝钢股份在建立战略规划管理体系的做法上主要解决两方面的问题：一是建立战略管理和规划编制的组织体系，这是基本的前提条件；二是规范设计、筹划规划编制全过程的各个阶段，即前期准备、编写、论证、集成完善，以及最后董事会的审议修改阶段，有序推进各阶段的工作，以加强决策的科学化、民主化和规划编制的系统性。
1．建立战略管理和规划编制的组织体系
宝钢股份作为上市公司在治理结构上通过分设董事会和总经理班子，规范区分了战略决策层和战略执行领导层。公司是国内最早建立独立董事制度的公司之一，2006年5月成立的新一届董事会共11名董事，其中独立董事5名，另有1名外部董事同时也是宝钢集团有限公司的外部董事。作为战略决策层的董事会设立专门工作机构——战略委员会，主要负责公司长期可持续发展战略和重大项目决策以及根据国家有关法规和公司章程要求由董事会进行决策的重大事项的研究，对公司的战略进行阶段性评估，并向董事会提出建议。战略委员会由4名执行董事和2名外部董事（其中1名为独立董事）组成。战略规划管理的日常推进由公司总经理全面负责。公司比较完善的法人治理结构，为形成科学的战略决策奠定了良好的制度基础。
在职能管理层面，宝钢股份组建了由总经理直接领导的战略管理部，构建了战略与规划管理、钢铁产品规划管理等职能。在总经理领导下，战略管理部组织战略规划的编制及实施评估，各子系统规划由相关职能部门牵头负责编制和实施推进。
在具体组织规划编制方面，战略管理部先行总体筹划，并完成规划编制大纲。在此基础上，公司分别成立了以总经理为首的规划编制领导小组、推进小组、钢铁专家组和编写组。领导小组在规划编制前确定规划编制的指导思想、战略发展主线和重点、规划的编制结构；在规划的编写、论证、集成完善阶段参与讨论并提出指导意见；最终决定向董事会汇报的规划草案。推进小组具体组织和参与规划的编写、论证、集成完善，发挥协调和参谋作用。钢铁专家组对钢铁产品发展的战略思路、规划及项目提供咨询和进行论证。编写组按规划的各组成部分分别设立。此外，各子系统规划分别建立各自规划的编制领导小组，直接领导所属编写组的工作。
2．推进决策的科学化和民主化，形成规范的战略规划制定程序
（1）加强竞争力导向的战略分析，形成战略制定的依据。早在2000年宝钢就以赶超世界先进钢铁企业为目标开展对标管理，宝钢股份成立后强化了情报研究机构，建立了广泛的信息网络，收集、分析数据，从生产技术到经营管理的各个领域已逐步形成系统化的对标体系。近几年来公司每年都要从盈利能力、规模、产品发展、技术创新、供应链、循环经济等方面与国内外主要钢铁企业进行竞争力的综合或专门的比较，定期进行国内外钢铁业竞争格局及竞争对手发展动态分析，并从宝钢战略产品在市场结构中的地位角度开展系列化的产品竞争力分析，还定期开展覆盖宏观经济、钢铁市场及主要上、下游的外部环境分析，向公司管理层汇报。在上述一系列内部资源、能力与外部环境评估分析的基础上，公司每年都通过SWOT分析揭示宝钢的优势、劣势和面临的机遇、威胁或挑战，并体现在公司规划与年度计划预算中。在具体编制战略规划前，通常在环境分析基础上先行开展钢铁产品发展的战略研究与设计，起草战略纲要，形成公司战略，有效发挥战略和钢铁产品规划的先导作用。
（2）加强规划讨论和论证，推进决策的科学化和民主化。在战略规划编制的过程中，公司通常要召开二、三十次专题讨论会、论证会，并组织钢铁专家组和推进组及各编写组对公司发展的重大问题进行大量的专题研究和反复讨论。
（3）形成制定公司战略规划的规范程序。即在总经理领导下由战略管理部筹划和组织编制，董事会战略委员会进行评审，董事会最终决策。
3．突出战略规划管理编制的系统性
（1）每轮规划编制，公司领导小组都自始至终引导各子规划的编制部门要面向全局、面向流程，站在系统的角度进行规划的编制。按六大子系统编制新一轮规划就是公司领导突出系统整合的新发展。
（2）公司上下和各子规划编制部门在规划编制过程中紧密沟通和高效协作，把规划编制视为统一思想、达成共识、理顺管理的过程，从而形成了一个良性互动的整体。
（3）在规划编制的集成完善阶段做到五个方面的协调：各子规划的集中修改和协调；运营指标体系的反复论证和协调；钢铁发展规划和相关子规划的协调；与集团钢铁发展规划之间的协调；战略规划的集成和完善。
三、探索推进全过程、立体式战略规划管理
怎样有效推进公司规划的实施，提升战略执行力，公司在实践中进行了一定的探索，如在全公司范围内组织学习和宣传战略规划，依据规划编制年度预算、计划，组织规划实施评估等。目前公司正在通过强化战略规划管理体系建设进一步解决好这一课题。
（一）形成全过程、立体式战略规划管理的推进思路（见图2）
所谓全过程的战略管理，指在确立公司愿景、开展战略分析的基础上，进行战略制定（P）、战略实施（D）、战略评估（C）、战略改进（A）的循环过程；所谓立体式的战略管理，指从实施的角度展开全过程的战略管理，其中包含着中长期战略、战略规划、年度计划和预算、季度作业计划四个层次PDCA循环，低一级的管理循环是实施高一级循环的展开。其中，战略规划上承中长期战略，下启年度计划、预算，成为战略实施的枢纽。因此，在宝钢股份已经建立比较完善的预算管理基础上，公司正在着力加强战略规划管理体系的建设，拟通过多种途径完善公司战略实施的通道，以有效推进全过程、立体式战略管理的开展。
（二）编制公司战略图和平衡计分卡，推进战略型绩效管理
从2004年起，公司落实规划举措，组织开发以平衡计分卡为基本工具的战略型绩效管理，在组织学习培训的基础上于2006年开始在公司试行编制公司战略图和平衡计分卡，促使年度经营计划、预算与公司战略规划有机衔接，推进战略型绩效管理，相应加强规划和计划、预算实施绩效的定期动态评估，推进闭环管理。公司将全面推进实施运用平衡计分卡的战略型绩效管理。
（三）探索滚动规划和滚动预算的互动
在公司首轮规划期内，公司已形成滚动预算管理体系，滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。年度滚动预算以公司战略、战略规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述；季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。但是，原有的公司战略规划实行三年滚动编制，三年期内没有形成依据环境变化适时调整规划的机制，不利于滚动预算与规划的有效衔接。因此，公司新一轮规划已明确要完善战略规划的滚动编制,拟在三年滚动编制基础上建立年度滚动调整机制,确保外部环境与公司资源能力的动态平衡，使指导性的战略规划切实有效地逐年转化为指令性的年度实施计划，并体现在公司的经营计划和预算中。总之，公司将通过规划的年度调整机制和平衡计分卡管理，真正形成滚动规划和滚动预算的互动。与此相配套，公司将相应制定规划的年度实施纲要，指导规划的逐年有效落实，并进一步探索逐年编制三年滚动规划。
（四）完善战略规划管理体系的进一步设想
第一，按产品发展、技术创新、供应链管理、循环经济、财务发展、管理创新六大规划子系统进一步完善钢铁主业战略管理的组织体系。充分发挥子系统规划牵头部门在规划编制、实施、评估过程中的一贯制作用。
第二，研究建立公司发展例会制度，定期探讨公司战略发展与分析评估战略实施绩效。
第三，建立战略决策信息支持系统，形成一体化高效运行的公司战略分析信息平台和软科学知识管理平台。
第四，建立公司竞争力和产品竞争力的评估管理体系，为战略规划的制定与调整提供依据，为战略规划管理的实施评估提供参照系。
总之，宝钢股份将在新一轮的发展中不断完善战略规划管理体系能力的建设，使战略决策能力和战略执行能力成为公司坚不可摧的软实力。
