吉宁博士观点
员工的高流失率使培训管理者面临着两难的困境：不培训要落后；培训花费了很多人力、物力、财力，培养了需要的人员，可投入的培训费用却为跳槽的员工做了嫁衣，更有甚者，为竞争对手培养了人才！
在实施员工培训时，企业要投入各项费用支出，如高额的讲师费、培训组织者的工资、受训员工的误工费……这些对企业来说是一笔数目可观的支出。企业在制定培训经费政策时，除了公司层面统一安排的培训外，对于员工的个性化的培训，可以按员工工资总额、获得的奖金、年终奖励的数额，以一定的比例奖励给员工，作为每位员工建立一个属于员工个人的培训基金帐户，作为员工下一年度的培训经费。这批费用由公司统一管理，只能用于培训方面的开支。这样员工的薪水越高，业绩越突出，在企业工作的时间越长，他的培训基金账户里的积累就会越多，也就意味着他在本企业将获得的培训机会就越多，他成长的速度会越快。
员工将根据自己的岗位要求、职业兴趣、能力差异，向人力资源部申请参加喜欢的培训项目，人力资源部经过核查，证实该项培训与员工的岗位职责与职业发展方向相关性较强，就会同意该员工支取属于他的那部分培训费用。如有的员工愿意参加一些职业技能类的短训班，有的员工则希望能有机会走进商学院，接受全面、系统的正规培训。这样的培训设计既可以有更强的个性化和针对性，激发员工的学习兴趣;也可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训，使企业从员工的持续不断的学习提升中受益;并且使员工备加珍惜在公司内所积累的培训机会，达到培训留人的目的。
要使人才培训后稳定在企业，关键要把员工个人的发展和企业的发展相结合。培训管理者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在培训内容的选择上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和体现自身的市场受雇价值。同时，要帮助员工规划在企业的发展路径，让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，他的锻炼机会是很多的。对一些关键岗位实行轮岗制度，使员工始终保持工作的新鲜感，也能够感受到自己与工作岗位要求的明显差距，进而对公司怀有持久的好感。
在人才就是核心竞争力的今天，企业要培养自己的核心竞争力，就要根据企业战略需求，针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。企业可以根据企业未来发展需要，对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能企业培训，加强员工独特性技能的培养，在企业内建立更有利于本企业，而不是其他大众企业的个体化学习计划。
