吉宁博士观点
近年来我国报业集团在人力资源管理方面取得了长足的进步。但是就目前的现状来看，与在市场经济的基础上建立的现代企业的人力资源战略管理模式还存在差距。本文对目前我国报业集团人力资源管理中存在的不足之处进行理性的梳理，并从人力资源战略管理的角度提出解决的方案。
一、人力资源战略管理的理念及重要性
根据报业的人力资源配置机制、适用范围及其作用，笔者将我国报业人力资源管理分为四个阶段：１．1979年以前，计划配置阶段；２．1979年～1992年，计划为主、市场为辅阶段；３．1993年～1998年计划、市场并重阶段；４．1998年以来的市场导向阶段。
报业人力资源战略管理内容包括人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金、员工参与管理、团队管理和目标管理以及报业内部文化建设等方面。而整个人力资源战略管理过程有战略计划、战略实施、战略控制和评价三个方面。
最早提出人力资源战略管理概念的是著名管理学家彼德·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中提出了这一概念，他认为人力资源拥有其它资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断能力和想象能力”。
对报业而言，人力资源战略管理是指报刊通过对外部环境的分析和判断总结出报刊面临的各种机会和威胁，并结合报刊自身的优势与劣势来制定报刊的战略发展目标，为了实现此目标，必须对报刊人力资源战略管理进行分析和管理，并通过各种激励机制、沟通机制，使员工的个人目标与报刊的战略目标相符合。在人力资源战略管理的过程中使员工的需求得到满足，这样报刊才有可能为受众提供优质的产品和服务，从而获得受众的认可，并最终保证报刊的战略性可持续发展。报刊人力资源的开发和管理是报刊战略目标实现的根本保证，报刊的可持续发展和核心竞争力的提升都离不开优秀的人力资源战略管理。
二、目前我国报业人力资源战略管理存在的问题
１．人才匮乏
报业发展至关重要的是领导、采编、经营三类人才。作为市场类报刊，各级报刊领导应该是既精通新闻业务又善于经营管理的复合型人才。在采写编人才方面，目前尽管能够采写编一些有新意有深度的文章的记者不在少数，但是真正能把这些内容很好地编辑成一份受市场欢迎的报纸的人才却不多见。正是因为缺乏这种综合性的采写编人才，我们可以举出很多精彩的版面、栏目，却很难说出几份整体印象都非常精彩和深刻的报刊。至于第三类经营性人才的缺乏现象最为突出，很多报刊社经营人员只占到报业从业人员的１０％不到。
２．人才知识结构和年龄结构不合理
报刊人才在知识结构上，文学、历史、哲学等人文类学科的知识比较丰富，而财经、管理、经营方面的知识比较欠缺。这是我国报业曾在较长一段时间“重采访编辑、轻经营管理”留下的后遗症。
由于新闻工作是一项实践性很强的职业，需要知识、经验和技巧的日积月累，很多重头栏目和重大事件的写作，没有一定阅历的人是难以胜任的。在国外五六十岁的人做记者编辑是很正常的，如美国ＣＢＳ广播公司的华莱士８２岁还在一线采访。而我国新闻界，４５岁以上活跃在采访一线的已经不多见了。那些采编写工作中的业务骨干，在到了一定的年龄阶段以后大多担任了中层以上领导或管理职务，其余也多退居二线部门。工作在采访一线的大多是些刚毕业的大学生，其中很多也是抱着“今天努力写好稿，争取明天不写稿”的念头，很少有人把当记者作为毕生的追求。
３．事业化的管理体制成为报业人力资源管理的制度瓶颈
在较长的一段时间内，报业一直是事业单位，在与市场接轨后提出了“事业单位，企业化管理”，但其前提还是事业单位。一般而言，事业单位是为了实现公益目标而不带有盈利性质的。因而事业单位的各种制度都是围绕社会公益目标的实现而制定的，当然也包括人事制度。这就造成一些报业集团依然把“在编”与“不在编”作为用人上的一个分界线，推行用人上的双轨制，即实行固定工和聘用工两种制度，从而造成职位安排、福利待遇上的两种等级。往往是固定职工因为旱涝保收而进取精神不足，聘用工则缺乏安全感和归宿感。这与市场经济条件下所要求的现代报业的人力资源战略管理显然是不相符的。
４．缺乏有效的新闻人才输入和输出机制
人才匮乏、配置不合理，其根本原因就是没有一个能够让新闻人才自由流动的输入和输出机制。
在进入机制上，目前还有相当部分报刊依然是根据主管主办单位的要求来安排进人指标，而不是根据报刊自身发展的需求来独立安排人员的进入。这样就造成了很多报刊急需的人才进不来，而不需要的人却是挡也挡不住。
在退出机制上，传媒单位和其它事业单位一样，至今还未形成有效合理的退出机制，由于目前事业单位没有下岗的问题，造成了一些并不适应报刊工作的人员依然占据着工作岗位，队伍越来越大，管理成本居高不下，严重影响了报刊的可持续发展。
５．绩效评估上重“量”轻“质”
目前很多报刊对员工的绩效评估管理采用的是工作量统计和打分评估的制度。一般而言这种制度更注重“量”而不注重“质”，更注重行政部门的外部评价而不太注重采编人员的专业评价。这种制度最大的负面影响在于使得记者编辑们轻视对自身专业品质、素质和能力的提升，而注重对主编、主任等行政职务的追求。因为在这种制度下，行政领导比专业人士在新闻价值判断上的权力要大得多。
另外，虽然目前很多报业集团都在一定程度上建立了绩效主体体系，如打分制度、岗位目标责任制等，但在实际的操作中能够真正严格推行的，尤其是在与员工职务晋升、岗位转换完全挂钩的却不多。一些报社在员工收入上拉开的差距也不够大，并没有真正给员工以压力从而形成动力。
三、从人力资源战略管理的角度思考对以上弊端的解决办法
报业人力资源战略管理包括以下四个方面：
其一，报业人员的选择与任用
报业组织应从报纸人力资源战略管理发展的角度，根据自身的实际情况，并参照其它同类媒体的情况来决定用人数量、部门设置及各类人员的职称、职务、工资、福利等。
在选择人才方面有从报社内部选拔人才和从外部发现人才两个途径：
１．在报社内部发现人才。在报社内部选拨优秀人才，是报社任用人才的首选之策。这样做有以下几个好处。其一，可以满足报社人才发展的需要，在心态上加强员工的自我认同感和对报社的忠诚度及归属感。其二，有利于形成内在动力，可以激励报社内部其他员工的士气和斗志；再次，还可以节约报社从外部选拨人才的时间、费用等成本。
２．从报社外部发现人才。目前报业系统常用的方法一般有社会招聘、聘用兼职、学校招聘等几种方法。
社会招聘，是根据报刊人力资源战略管理可持续发展的需要，确定并公布所需人才的要求、条件和数量，然后对进行报名的应聘者进行考试考核、择优录取并量才使用，这样有利于人才的流动和人才的竞争与发展。如四川日报报业集团就实现了全员聘任制，将原来的身份管理转变为聘用合同管理。不管你以前是什么身份，一旦被聘用，工资、奖金、福利等均同等对待。签订聘用合同者如果聘用期内业绩不佳、年终考核不合格，实行转岗、下岗或解除聘用合同，让员工感觉到压力和紧迫感。四川日报报业集团还对新招聘的员工实行人事代理制，将其人事档案、行政关系、工资关系均委托四川省人才交流中心管理，报社负责交纳每年的管理费用及“五险”、“一金”。这样就将单位的人变成了社会的人，做得好可以继续做下去，做得不好或不适应报社要求的就可以按合同辞退，既减轻了报社的管理压力，又增强了员工工作的动力。最为重要的是，这种做法彻底改变了报社在用人机制上的“双轨制”（固定工和聘用工两种），建立起人才能进能出的流动系统，保证报社人力资源的血液更新，可以确保让适合的人才在适合的岗位上发挥最大能量。
实行全员聘用制和人事代理制，可保障人才配置和管理的市场化。此举意味着人员的吸纳与淘汰不再需要经过报社主管部门的批准。保证了用工契约化，真正实现了人才能进能出，使用自如。
另外，从人力资源战略管理角度来讲有一点很重要：在选择人才方面，平时就要做有心人，创建优秀人才候选库，注意将报社内部和外部的各种相关人才记录备案，并留心其发展动向，一旦有需要，即可将此人提升或引进，放在适当的岗位上。这项工作国外媒体向来比较重视也做得比较完善，而我们国内的媒体基本上还没有这种意识，随着报业人力资源管理的发展，这项工作国内报业集团也应该认真做起来。
其二，报业人员的绩效考核机制
绩效考核是报业集团人力资源战略管理的一个重要组成部分，是评价员工的工作绩效和潜在发展能力的一种系统化方法，应根据不同部门、不同岗位的实际情况，分别编制科学的、严格的考核指标和考核方法以及奖惩措施。一般来讲对采编部门应根据其职称，规定每月发稿、编稿的量和质，实行定额计分考核；对广告发行等经营部门，实行经济责任承包考核目标管理；对行政、后勤实行按岗定编、定人、定工作量，实行岗位责任制计分考核。绩效考评的关键是报社的岗位描述要足够清晰，对每个岗位都要有明确的描述，这样就不会存在无所事事的人。
另外绩效考核要注重基于团队的综合绩效评价和奖励。薪酬制度应从关注短期性转向侧重长远性，实现个人目标和组织目标的有效结合。
绩效评估比较公正有效的办法是按贡献大小来评估。如川报集团所属的华西都市报，员工工资由基本工资、岗位效益工资和奖金三部分组成，所有的聘用人员的原工资级别一律作为档案保留，在报社工作的合同有效期之内统一按照报社员工的基本工资执行。在工资构成中，岗位效益工资所占比重最大，工资数额的大小完全由自己在岗位上完成工作任务的数量和质量来决定，上不封顶下不保底。
绩效考核制度一定要做到科学、合理、公平、公正，可操作性强，既要注重对量的考核也要注重对质的考核。应定期将考核结果如实公布，这样做一方面可以记录员工的工作成绩和缺失，另一方面也可以让个人的加薪晋升得到确认。另外绩效评估还应与报业内部的激励机制和竞争机制有机结合，从而合理地决定员工的职位升降和岗位去留。
其三，报业内部的激励和竞争机制
激励和竞争机制应该遵循“以人为本”的原则，尊重员工的需要，发挥员工的潜能，树立实现个人价值与媒体共同发展的经营理念，营造开放的沟通环境和人才脱颖而出的环境。
１．推广“首席制”（即首席记者、首席编辑、首席评论员）。为那些优秀的人才创造一个良好的竞争平台和脱颖而出的机会，也为大家树立激励和追赶的榜样，最大限度地激活报社现有人力资源的潜能。推广“首席制”后，“首席记者”和“首席编辑”成了各部门的采编业务带头人，谁做得好就可以当首席，如果在首席任上没有新的作为就得让位，这样就避免了以往那种业务尖子一当上部主任就脱离采编一线的状况，调动全体采编人员的积极性。
２．爱心管理。现代管理学认为：将功利目标和人文目标结合起来实行管理，是人力资源的最高境界。人不是单纯的经济人而是社会人。除了通过劳动获得相应的报酬外，人们还在不断地追求情感需要、归属感和受人尊重的更高层次的需要。
在这方面，我们可以借鉴人力资源战略管理中倡导的“爱心管理”策略，将企业人力资源战略管理的关注范围从员工的工作内容、工作方式和工作效果扩大到员工的思想和心理，注重采用体贴、关怀的方式来构筑报社内部的和谐气氛。
其四，报业人员的培训与发展
随着社会日益信息化，新观念、新知识汹涌而来，新闻工作者要使自己能够跟上时代的步伐，除了要加强个人学习外，报社应有计划地实施人才培训。对报社员工进行持续培养，给员工以“充电”的机会是注重人才智力开发和保证报社可持续性发展的必由之路。应彻底摒弃以前那种在人才的培养方面“说起来重要，做起来次要，忙起来丢掉”的作风。
据调查，我国现有新闻媒体中，近90％的新闻从业人员“极少有脱产进修的机会”，近一半的人“从未有过”或“极少有过”听取专家学者讲座的机会。这说明媒体普遍存在重使用、轻培养的现象，以至于在很长一段时间内外出进修几乎成了“个人行为”。久而久之，新闻从业人员难免会观念滞后，知识老化，难以适应传媒业发展的要求。
报业人才培养和培训机制，可以从四个方面着手：
１．加强交流。选派优秀人才到发达国家或发达地区的媒体考察学习，同时可以定期邀请专家学者举行专题讲座对从业人员进行观念和知识更新。
２．脱产进修。报社可以有计划地选派业务骨干到高等院校脱产进修，将他们培养成专家型人才。
３．组织集体短期培训或个人自主选择培训内容。报社应经常性地组织以提升专业知识和提升适应能力、创新能力为重点的培训。同时可以根据不同人才的要求采取“点题培训”和“定单培训”的方式，满足个人对提升职业素养的需求。
４．创建学习型组织，树立终身学习理念。现代管理学认为，投资人力资源开发是一个见效快、投资成本低并且回报高的低成本扩张行为。因而，精明的报业经理人要想留住人才，并使现有的人才不断升值，就必须舍得在人才培养方面加大投入。
