吉宁博士观点
作为制造型企业，生产一线的员工招聘是HR的一个头疼的事。面临着民工荒以及产业的转移和新生代的出现，这些都是面前需要创新去化角的问题。而企业的着名度和薪酬水平这是吸引的关键因子。相对今年来说，招普工不是那么的困难，老员工带新员工以及自找上门的，年后招了150名，相对来讲缓和生产线的人员需求。那么接下来如何留住员工成了一个问题。为此想借助企业培训来优化人员结构。
面临的情况是公司以生产为导向，制造部管理人员考核与产量挂钩，而且比重还大，去年组织的几场培训几乎都不派人培训。年后新员工采取集中报到的方式进行了为期二天的培训，主要讲职业心态、企业文化和发展史、规章制度、安全和质量。从目前的效果来看，有培训要比没有培训的效果好，至少这几天的流失率没有那么高。那么如何来巩固培训的效果或是深化技能的提升呢。这是一个要考虑的点。
为此对于新员工培训，本文认为可以从以下几方面去尝试：
一、明确目标导向和原则：先培训后上岗以及优胜劣汰原则。
二、建立专职的新员工培训员，明确职责，全程关注新员工的工作和生活。这个人选从车间里去选。考核指标一是员工流失率、二是新员工事故率；三是技能素质合格率。工作要求：进行新员工的入职培训、进行传帮带（主要是技能方面）、解决新员工的思想工作和生活问题等。建立过程的文化记录机制。这个想法实施起来可能有难度。个人倾向于把此责任进行分散，也就是分配到师傅的肩上。考核时进行二次考核和分配，即看那个班组的流失率低同时谁带的新员工考核得分高。
三、公司层面的统一脱产培训。如果进入车间后无法脱岗参加培训，那么采取报名统计人数，集中开始培训，而不要让新员工先进车间去操作，必须坚持先培训后上岗的原则和机制。考试合格准予入司。这个层面主要还是由人力资源部来主导。
四、日常的相关培训，包括质量、安全、操作规程、5S等。这个由人力资源部牵头，各部门配合。
五、实际的操作技能培训。这主要是在干中学。这个由车间或是专职的新员工培训员主导。
上述三四五是主要的培训环节，里面的东西可以细化。
六、建立相关的考核和利益分配机制，考试不合格者淘汰，同时将新员工流失率、事故发生率与车间以及师傅建立联系，做得好的有奖，做不好则罚。
七、一些细节问题，在弄方案时一定要把培训期间的工资问题、师傅的产生、日常传帮带的记录表格、新员工培训期间的表现及技能等级考评等所需的程序以及表格等设计完整。
企业培训重在结果，产生绩效才是主要的。反应、学习、行为、结果四个层面的评估要在三四五阶段里注意资料的收集。节后的二次培训评估出来，对培训的压力也比较大。成人的特点一般喜欢通过案例来阐述或是情境模拟等会好一些，要求能声情并茂。
