吉宁博士观点
传媒集团发展战略主要内容大体包括集团的总体战略、集团的市场战略、集团的资本经营战略、集团经营战略和集团的文化战略等。
一、集团发展战略的总体战略
集团发展战略所谓的总体战略，是指传媒集团综合的、居于领导地位的高层次战略。总体战略又包括三种不同的类型，即发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。发展型战略是一种使集团在现有基础水平上向更高一级的目标发展的战略。据国外传媒集团的发展实践看，传媒实施集团发展战略可以采取多种途径和形式，如集中性发展、一体化发展（包括横向一体化和纵向一体化）和多样化发展（包括同心多样化和复合多样化）。其中尤以后两种形式对传媒集团的发展作用更大。稳定型战略指限于环境和内部条件，传媒集团在战略所期望的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。也就是我们平常所指的平稳过渡或有微略增长。紧缩型战略则是指传媒集团从目前的集团发展战略经营领域的基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的战略。紧缩大概有四种不同形式的紧缩：一是选择性收缩，二是转性收缩，三是放弃性收缩，四是清算性收缩。一般讲，对传媒集团的发展而言能采取发展型战略总是令人舒畅的，但有时平衡过渡甚至是局部的收缩也是传媒集团发展所必须的。中国人有一个最大的毛病就是好大喜功，以传媒集团的发展规模为例，可能许多经营者甚至一些领导人就喜欢一味求大，而不是按经济规律办事。据科斯（ConaldCoase）的理论，企业规模超过了一定的限度后，企业内的交易费用会迅速上升至超过市场的交易费用（科斯将企业与市场看成是两套相互替代的制度），这时企业的管理控制不住企业的运转从而导致效率下降、资源浪费、成本上升，从这一点可以看出一味的求大是没有意义的。所以当传媒集团扩张到一定的规模后，是继续发展还是稳定维持是需要认真分析过后才能下结论的。
二、集团发展战略的市场战略
传媒集团发展战略的市场战略主要包括目标市场选择战略和市场发展战略。目标市场选择战略指通过不同的细分市场进行评估后，集团从中选择一个或多个值得进入的细分市场。目标市场选择战略包括了无差异性市场战略、差异性市场战略和集中性市场战略三种类型。以广州日报报业集团的报纸发行市场战略为例，广州日报通过细致的分析后，认为对报纸来说最有效的发行市场是城市市场，即广州市市区。因为广告客户投放广告是以某一媒体的区域性分布密度，而不是总的发行量（这正是近年来，全国性报纸广告收入在下降而城市性报纸广告收入在大幅度增加的主要原因）。所以广州日报在集团成立之前，就把发行的战略重点放在广州市市区，他们的100家左右的连锁店，在广州市区的布点密度据说与邮局的布占密度相当，约占其总连锁店的63%。广州日报的发行采取的就是一种差异性的集团发展战略市场战略形式。
我们不妨以近年来迅速发展的城市类报纸的发展情况来分析传媒的市场战略。事实上近年来迅速崛起的城市类（或都市类）报纸的发展不是偶然的现象，其发展有着深层次的社会原因（包括政治的、经济的和文化方面的原因），但不可否认准确的市场定位和深入的市场分析也是一些都市类报纸迅速发展的主要原因。首先，它们区别于传统日报（包括“行业报”）。我国的“日报”分中央和地方两大类，号称“大报”，其中城市日报本是城市报，但“党的机关报”命名它完全陷入官办官看的“官报”模式；穿官服、戴官帽、说官腔、唱官调，从而形成了“上传下达、千报一面、高调自赏、知音很少”的局面。第二，也区别于传统晚报。“晚报”要是典型的以城市为主的报纸，由于也要穿上“党报”的衣帽，胡而也是限制重要，多年来似乎也有一种模式，突出一个“小”字，强调一个“味”字，不忘一个“党”字，知识性、趣味性见长，新闻性、服务性不足，特别是百姓关注的社会热点问题信息量严重缺乏。第三，也区别于90年代初兴盛起业的“周末类”报纸。“周末类”以及伴随百来的各种“周报”突出了城市报特征，以城市市民为主，走市场化之路，它们多是倚重娱乐信息、深度报道、恶性事件报道以及对黑暗面的大刀阔斧的揭露，有可读性，也有舆论性，是中国新闻改革的冲击波。这一类报纸近来走向除少数独具特色外，多数纷至沓来的学步者都存在一种倾向，即重深度报道而忽略了新闻的时效性，重可讯性而忽略了报纸的实用性。我们称之为新崛走的城市报恰恰在新闻性和实用服务性两个方面开始填补了上述报纸的空白。例如《北京青年报》走的是“新闻+服务”之路，突出了实话实说的新闻原则，新闻快而又贴近大众，同时又努力加大的纸的实用信息量，住处丰富而又可读。《精品购物指南》走的是“服务+新闻”的途径，强化的是多层次生活的服务信息，是生活信息的万花筒，同时不忘满足市民生活中的各种新闻需求。两张报纸重点不同，风格迥异，但为城市大众服务的方向是一致的。在这里我需要说明的是因为受我国情的限制，受现行新闻管理观念的限制，也受办报人自我束缚的限制，现在的报纸还不可能大踏步地走向新闻化，也不可能走向正常的舆论监督，不过，较之传统的日报以及晚报，新城市报开始增加了人情味，有生活气息了，有民情和民意了，也有舆论声音了，这就是巨大的进步。
城市报的发展有得天独厚的条件，这个条件就是定位于城市和大众，这正是当前我国的大报发展中的困惑。城市报应当借助这一优势条件和机会快速发展。具体操作上，都市类报业发展的市场战略有四个要点：一是确立市场意识。城市报是以城市大众为主要服务对象的报纸，办报人的一切着眼点都要立足于城市和大众。城市的具体地域概念要明确，是某一城市而不泛指城市，在这一点上一定注意不可贪大求全，贪大求全则势必顾此失彼。大众是某一城市的主流市民群体，不是全部市民，也不是纯下层市民；也不要贪大求全，贪大求全同样是顾此失彼。立足某一城市的主要市民群体，这就是城市报的市场意识。二是确立新闻意识。城市报应该给读者什么信息？或者说，读者喜欢得到什么信息？这可从读者调查中得到某些启示。1996年的《北京居民读报情况和读报意愿》大型抽样调查数据显示，读者关注的是新闻（包括时政新闻），特别是关注直面人生的社会热点问题；报纸一定要写民情，说实话；报纸一定要为大众提供实用信息，等等，总之，报纸要立足服务，从贴近时代、贴近生活、贴近读者出发，满足大众的信息需求。三是确立广告服务意识。广告经营不是报纸的附属而是报纸的实际社会影响力。只有把报纸的广告经营能力开发出来，并形成市场影响力的报纸才是真正的大众媒介，这对于城市报尤其如此。换句话说，在一个地区，广告经营能力达不到一定的水准的报纸，很难成为一张大众化的实用新闻纸。追求广告经营效益，必先抓报纸的地域市场影响力，这是最基本的条件。前提条件是主动开发广告市场，也就是进行广告招商活动。要主动地把报纸的影响力介绍给广告商，以引起广告商的关注和投放广告。这是面对广告界的自我宣传。以往，报界大都是面向报纸的发行商宣传报纸的可读性，即通过发行商向读者宣传报纸的可读性，目的是扩大发行量。现在的情况是，报纸通过广告商向企业界宣传报纸在地域市场中心中介能力及实用价值以进行广告招商。这第二个战线的宣传非常重要。当然在这个宣传中也包括各种组织工作，例如，以“借鸡下蛋”的方法联合广告商共同开发广告问题，等等。四是确立人才意识。企业要发展，关键因素有三个：一是目标，二是资金，三是人才，其中人才是活的生产力。只有通过恰当的管理机制调动人的积极性，以达到人和资金的合理组合和运作，资金的作用才能发挥，目标才能实现，企业才能发展。
以上是报业经营的几个基本环节，市场意识是报纸的营销环节，是形成市场影响力的中心环节，是报纸的竞技场；新闻意识是报纸的质量环节，是报纸的生命，是报纸以其使用价值实现社会功能进而形成社会舆论影响力的根本环节；广告服务意识是报纸的增值环节，是形成报纸实用价值，实现报纸经济效益，并且扩张报纸的实际影响力的关键环节；人才意识是报纸的活力环节，是推动报业发展并形成企业理念的制动环节。
三、集团发展战略的资本经营战略
传媒集团发展战略的资本经营战略主要是研究传媒集团如何建立资产经营责任制，加强资产的监督和管理。建立传媒集团资产经营责任制，就目前的情况看，需要解决如下三个问题：一是要进一步完善集团资产经营考核办法。集团内部的主要考核指标有：资产报酬率、资本收益率、资本保值此率和资产负债率等。二是要制定集团资产经营责任制方案。方案要能适应集团多层次、多产业资产经营管理的需要，明确下级子报子刊和其它子公司各自的资产经营责任，并负责监督考核。三是对集团建立资产经营责任制及对资产的监督和管理的重点、难点问题，如资产经营考核指标的制定、债务清理等深入调查、分析、讨论和研究，提出解决方案，作出相关决议。如广州日报报业集团下级的大洋房地产公司，由于该公司经营规模大、占用资金多，所以在创建之初已实行较严格集团发展战略的资产管理制度。报业集团成立后，进一步完善该公司的管理体制，将这个公司成立以来占用报社的资金全部改为贷款，并按照银行同期科教片核算，所有人员的福利待遇同集团脱钩，参照报社标准制定自己的标准，由该公司自己支付，但又接受报社的监督。由于实行了规范的管理和有效的监督，该公司一直保持较好的效益。成为广州日报报业集团继广告之后的又一经济支柱，在广州市房地产行业中经济效益也名列前茅。
当然在确定集团发展战略的资本经营战略前，我们还需要解决一个先决性的条件，即资本的自由流动问题。因为现代市场经济要求资本能够自由流动从而达到资源的优化配置。但我国目前有阻碍传媒业资本流动的许多因素。首先是国有传媒业资本所有者缺位，谁来充任国资的代表？党委只进行政治领导，它不是企业部门，不能行使所有者代表的职权；企业的广电、新闻传媒部门不能既是媒介的经理人又是所有权的代表，因为这违反“政企分开”的原则。是否可以将分散在委、办、局里的产权归并由国有资产管理局管理呢？
其次是资本的等级、身份划分严重。市场经济要求对所有资本一视同仁，不能依等级、看身份。只要有利于发展，省级传媒可兼并中央级传媒，小传媒可以兼并大传媒，经理人不要阻碍这种经济力，否则，将影响传媒业资源的配置效率。传媒集团为了自己的发展，还可吸取多种资本为自己服务，如银行贷款，从股市筹集的民间资本等，当然还得考虑为筹资所支付的成本问题。也许有人会担心资本的自由运作和多元参与会不会造成传媒物导向脱离社会主流价值系统？有学者认为，媒介的导向及格调品位问题，完全可以通过严格的市场准入规则的操作来解决。如新加坡就有成功经验，再如西方国家的媒介绝大部分是在市场中自由运作的，但其多数还是西方主流价值和意识形态的传播者和扞卫者。[3]
再次是高筑的行业壁垒和地区壁垒。如果说传媒组织不一个企业组织，那么传媒集团间资本的流动就应该是自由的，譬如说报业资本应该能向广播、电视、书刊传媒等相关行业及其他行业扩张，应允许报纸在登记点之外办报。同样也要允许传媒社出刊、出报甚至从事电子传媒经营活动。但就目前国家承认的15家报业集团和无锡电子传媒看，报业集团虽然可以办一家出版社，但却不能经营广播电视业，电子传媒集团除了可以办一份广播电视报外，介入其他的传媒领域的壁垒却难以打破。现在传媒界有一种观点，认为“某某国际传媒公司以一家之力就可以便服中国传媒业”，忧虑意识的产生当然主要是从中外传媒集团实力的比较而言的，但深究一下中国传媒业何以如此之脆弱，我想集团发展战略人为的市场壁垒是一个很重要的因素。
总之，传媒业集团发展战略的形成要以产权明晰，自由流动的资本市场为基础，企业只要宏观指导和微观协调就可以了，不要过多干预，搞“拉郎配”。像目前山东、四川和江西以省为单位成立了一些出版集团，就有一些是靠一纸命令成立起来的，这种集团发展战略的成立到底对传媒业有什么益处还是有不少疑虑的，一些人担心它可能在走老路也是合情合理的．
四、集团发展战略的集团经营战略
集团发展战略的经营战略主要研究传媒集团的运行方向和经营的结构层次问题。在变幻莫测的场经济环境中，传媒集团的决策者要据随时外界情况而随机应变，又要能在更长的时间跨度、更大的空间范围内确定自身的态势与目标，这就是传媒集团发展战略的经营战略。传媒集团发展战略的经营战略一般研究以下几个重大问题：
一是传媒集团发展战略规模经营战略。根据前文所引的科斯的交易费用理论，当传媒集团的规模扩大到其管理费用增加额与交易费用减少额相等时，集团的规模就达到了边界。也就是说从经济效益的角度讲，此时再追求集团发展战略规模的扩大就没有意义了。
二是传媒集团发展战略市场定位战略。当今传媒发展的一个重要趋势就是传媒愈来愈重视对于市场的准确定位，根据媒体自身的特点和优势，细分出自己受众对象，受众群体趋向于小众化个体化。据悉为了把握媒体在市场中的位置，美国、欧洲、日本等国家和地区的大众传媒都十分重视媒体市场的分析研究，下大力气搞清楚目标受众的兴趣、爱好、性格、特点等，了解其信息需求状况，在此基础上确定相应的传媒物，精心策划，为特定的受众提供服务。如《今日美国》就定位在旅行时阅读的报纸，要让读者获得更多的新闻，《日本经济新闻》则确定以日本中产阶级为读者对象。这种分众按类的信息服务，也为广告商的投资提供了便利，便于他们有目的地确定广告投放方向，增强广告传播效果。从我国传媒业的发展现状也能看出定位与传媒集团发展关系殊深。以商务印书馆为例，他们从起步的时候起，就紧紧地抓住两个拳头产品，一个是教材，一个是汉译名着，前者经济效益颇丰，后者社会效益特佳。正是因为他们定位准确，抓住了当时中国国民对传媒物需求的主流，因而商务印书馆终于能逐渐成为出版业的旗舰。
再从传媒集团发展战略的管理为例，我们也注意到市场定位的重要性。以报业集团为例，我们需要确定主报与各子报子刊的受众市场定位问题，千万不要出现集团内的报刊相互抢夺受众。因为如果定位不当，可能会由于同自己集团军中的其它报纸定位差异不明显，因而传媒后，整个集团总的市场份额不但没有增大，反而因受众分流导致自己其它报纸的市场的减缩，进而影响到整个集团的广告收入。例如浙江日报集团在1999年初新传媒了一份报纸——《之江晨报》，但或多或少因为定位不当等方面的原因，致使这家新创办的这家报纸不但没有成为浙江日报新的经济增长点，反而成为一个经济上的负担，最终只得关门了事。有人认为从办报理论上分析，子报要追求差异性。子报的市场定位，就是要立足于与集团内报纸、与集团外竞争对手的差异点。怎样找准市场定位，有五条原则值得注意。
一是适应区域市场原则。可以把子报分为两类，一类靠发行报纸本身就可以赚钱，一类靠广告收入补贴发行亏损。前者扩大发行区域没有问题，后者则一定要打区域市常因为，当今报业市场的分割，已使得区域性特点相当突出。在广告投放总量中，营销广告已占八成以上，而营销广告要求的是区域性，要求报纸能形成局部密度。子报一定要充分认识到这一点。即使是靠发行就能赚钱的报纸，也有个首先要在所在区域站稳脚跟的问题，否则，很难在广告收益上有所突破。
二是适应读者市场原则。首先，读者定位要准确。北京青年报创办时读者对象为共青团员；80年代初他们把定位改为面向中学生；到80年代后期又改为以全社会的青年读者为目标读者群。经过两次改动读者市场定位，该报获得很大的发展空间。其次，要注意读者市场的细分化。现在，要想办一份长幼关注、老少咸宜的报纸几乎是不可能的。就拿各报广泛注意的20-49岁这一层次的人来说，他们当中有高消费能力也有低消费能力，有高文化水准也有低文化程度，因此，他们的阅读需求是各不相同的。除此，还有少年、儿童、壮年、老年；男人、女人；学生又分大、中、小学生，都各有所需。报纸必须满足目标读者群的需要。如果说北京青年报是面对全社会的青年，那么，上海申江服务导报则把目标读者群锁定在二三十岁的青年，从而适应细分化的要求。他们的选择虽有区别，目的都很清楚。
三是适应广告市场原则。一张报纸，舆论导向是政治命脉，广告经营是经济命脉，二者不可缺一。应该看到，目前所谓报业经济的增长，很重要的是广告量的增长。随着社会主义市场经济走向成熟，广告客户像撒胡椒面似地到处做广告的日子已一去不复返。他们懂得了选择———选择强势媒体和有特色的媒体。报业集团的子报成为强势媒体很不容易，成为特色媒体却有可能。北京日报报业集团属下的北京晨报，以“上班一族”为目标人群，在版面设置上、新闻取舍上都努力去适应这一定位：凡与“上班一族”有关的信息都突出报道，做深做透，形成鲜明特色，不仅吸引读者，还吸引了广告客户。该报连续两年每年广告收入以50%的幅度递增，去年达到近１个亿。客户选择媒体，媒体也要研究客户。比如，哪些广告客户是自己的服务对象及争取目标、怎样才能给广告客户以强烈的信号、价格对策有多大的灵活性、能为广告客户提供哪些有效服务等，都是开拓广告市场的配套措施。媒体还要时刻注意广告市场的变化。比如，目前在一些经济比较发达的地方，已出现某一类广告基本集中于某一报纸刊登的归类化倾向，这就是变化。变化包含商机，就看你能不能去把握。
四是适应内部分工原则。一家报业集团内，应该从宏观市场的需要来决定内部子报的分工。内部分工要注意：同一类型不可两家并存；明确目标读者群；明确主打市常内部分工越明确，子报定位便越鲜明，就可以形成多个“方面军”有序打市场的局面。
五是适应外部竞争原则。要弄清楚目前同类型媒体之间及不同类型媒体之间的竞争态势，明确竞争对手，研究竞争对手，进而找出竞争对手的长处及薄弱环节。一般讲传媒应对市场竞争的定位战略有三种模式：即针锋相对式、填空补缺式和另辟蹊径式。集团可以根据自己的实力、受众的信息需求状况、广告的分布情况以及竞争对手的状况等等来确定哪一种市场定位战略。一般来讲，对手的薄弱环节，就是自己的发展空间。如果能找出市场的空白点，迅速填补，迅速扩展，从而形成独创的市场定位，那是生存与发展的最好途径。近年来比较火爆的都市报、晨报、商报等，许多就是这样发展起来的。
综上所述，五大原则的关系是辩证的，是相互关联的。把五个方面都考虑周全了，调整子报定位时就可以心中有数。
三是集团发展战略多种经营战略。从我国的传媒经济结构看，其最主要的经济构成是广告收入，而广告资源的丰富与否与国民经济形势密切相关。形势好则广告收入增加，反之，广告资源就会萎缩，从这一角度看传媒产业的经济基础是非常脆弱的。另一方面，传媒的政治立场、价值观有时也会影响到传媒集团的经济收入。因此传媒集团发展战略势必要走多种经营的路子，以求集团的经济收入有一个良好的、长期稳定的态势。所以1988年3月新闻传媒署和国家工商局联合颁发了《关于报社、期刊社、传媒社开展有偿服务和经营活动的行办法》后大多数传媒组织都开展了多种经营活动。
四是集团技术发展战略。技术发展战略是指传媒集团为了能够长期生存和发展而制定的全盘性的、总的指导集团技术发展的筹划。不管是报业集团、电子传媒产业集团或者是其他的传媒集团，技术先进与否都是至关重要的。据报道广州日报报业集团将世界上最先进的印刷设备与中国自己开发的基于浏览器的最新一代电子采编系统和版面流程管理系统相结合，构建了世界上最先进的中文报业信息采集及多次加工利用、光纤远传、高速印刷、发行、广告、报业经营管理数字化、一体化的集成系统。国家科技部有关领导对传媒产业中大力引进和发展高新技术的喜人成果给予了充分的肯定。
五、集团发展战略要培养核心竞争力
核心竞争力又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用。（2）独特性。企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。（3）延伸性。核心竞争力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。
核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。核心竞争力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
跨国传媒集团发展战略几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。
那么如何促进传媒集团发展战略培育和发展核心竞争力呢：我们认为至少应考虑如下几点：
第一，集团发展战略深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强传媒集团核心竞争力提供制度保证。继续深入推进规范的集团制改革。通过兼并、联合、重组等形式，加快股份制改造步伐，促使企业按照国际惯例规范操作，转换机制，真正成为市场竞争的主体。企业兼并、联合、重组要特别强调突出集团的主业，按照优势互补、强强联合的原则，注重实施有效的兼并收购，并适时与国内外相关企业结成战略联盟。同时，精干主体，分离辅助，精简富余人员，为加速企业核心竞争力的形成和发展创造条件。
第二，集团发展战略推进集团组织结构调整，提升企业管理能力。针对我国传媒集团大都管理层次太多的问题，要优化集团内部组织结构，理顺内部关系，缩短管理链条，建立科学的母子公司集团体制，集团管理层次一般应控制在三层以内。通过集团内部重组，要把突出主业与抓住市场机会有机结合起来，通过专业化分工和社会化协作，综合运用多种方式加快核心竞争力的形成和发展。同时，抓好成本管理、资金管理和质量管理等薄弱环节。
第三，集团发展战略建立企业对传媒超级集团的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。“窗口指导”是企业与行业排头兵间的一种定期对话、交流的制度性活动，它是连接集团与企业的“直通车”。通过这一制度，企业可以向“窗口企业”传递相关的政策及其动向、对宏观经济走势的判断、不同行业发展前景的预测等内容，引导企业的投资、经营等活动的方向。同时，视企业情况给予更大的试验权，如给重点企业集团以较大的资产处置权，为大企业进行资本运作提供更宽松的政策环境，鼓励企业实施“走出去”的开放集团发展战略战略等。
六、集团发展战略的集团文化战略
自从1970年美国波士顿大学管理学教授S·M·戴维斯提出组织文化这一概念后，企业文化就成了一个全球性的热门话题。集团发展战略尽管对企业文化的解释千姿百态，但总的来说可分为两大类：一类是强调企业的精神和价值观，即狭义上的企业文化的定义；另一类是广义上的企业文化概念，既强调精神文化，也强调和体现企业的物质文化。在传媒集团的管理中，企业文化具有如下几方面的功能：一是导向功能，即企业文化对员工行为的导向作用；二是凝聚功能，文化如一种强力粘合剂，把全体员工紧密地联系在一起，同心协力，这实现企业的目标和理想而奋力拼搏、开拓进取的一种观念、行为和文化氛围。三是激励功能；四是约束功能，即通过制度文化和道德规范而发生作用。五是自控功能，一旦企业文化观念在员工心中扎下了根，员工就会自觉或不自觉地按照这些观念和规范行事，产生一种理所当然、理应如此的感觉；六是辐射功能，企业文化还可以通过产品、人员等各种方式对社会辐射和扩散。[8]正因为企业文化具有如此重要的作用，所以现代企业集团都非常重视企业组织文化战略的建设。从中央电视台1999年7月29日组织的海尔集团与惠普集团的高级经理人的对话中，我们可以了解到世界上一流的企业集团都非常重视企业文化的建设，而企业文化的核心应该是企业集团的价值文化与观念文化，制度文化与物质文化都应该紧紧围绕企业集团的观念文化来建设。这一点值得传媒集团借鉴与学习。我国一些成功的传媒集团发展战略也开始注意组织文化的建设，如广州日报报业集团就致力于塑造“事业第一，奉献第一，集体第一”的集团内部文化氛围，有效地促进了广州日报组织内部员工的凝聚力。但集团发展战略总体来看，传媒集团的组织文化建设方面还任重而道远。
总之传媒集团发展战略对传媒集团经营管理来说意义殊深，因此，重视传媒集团的发展战略的研究是非常必要的，希望有更多的人关注这一课题。
