吉宁博士观点
随着经济改革的不断深化和市场经济体制的日臻成熟，建筑行业的竞争日趋激烈，项目中标后获利的空间越来越小，企业要从激烈的竞争中获得更高的经济效益，就必须加强成本管理，提升施工企业成本管理的质量和效率。虽然目前大部分施工企业都进行了成本管理，但总的来说在管理过程中还存在着各种各样的问题.本文就近年来在成本管理中存在的一些问题及改进措施进行探讨。
一、施工企业成本管理的内涵及特点
施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果：如企业劳动生产率的高低，材料消耗的浪费或节约，施工机械利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平。施工企业成本管理是企业在追求企业价值最大化，获取更大经济效益的经营过程中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。传统的成本管理核算只是被动的记帐、算帐，其重要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面作出必要的反应和会计监督，在施工企业成本管理方面缺乏有效的成本制度，也无有效的成本分析和成本考核，成本开支的随意性很大。市场经济条件下的成本管理则必需采用现代管理手段，建立”成本预测、成本决策、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”为主要内容的新的成本管理体系。
施工企业的特点是工期长、流动强、分布广，每个工程项目单独核算。成本管理不同于其他行业。首先，它应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。由于工程的复杂性和个别性，施工过程中会涉及不同性质的工作人员，例如施工技术员、预算员、施工人员等等，所以施工企业成本管理要全面、合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一个环节和步骤，保证施工的顺利进行。其次，它与企业的财务管理密切联系和结合。它是企业管理系统中的一个子系统，财务管理是企业经营管理的核心，成本管理是财务管理的中心环节，是企业实现良好经济效益的保证。
二、施工企业成本管理存在的主要问题
（一）认识上的误区
成本管理并不是一个新鲜的话题，但推行这么多年来，仍有一部分人员成本观念模糊，意识不强。对成本管理的认识存在误区，认为成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责。施工企业成本管理只需要成本管理部门的人员执行即可，与己无关。形成粗放型的或是”凭着感觉走的”局面。还有部分人对成本管理的认识不清，观念模糊，搞不清自己岗位的成本是什么。更有甚者会发出这样的疑问，搞责任成本管理到底有没有用？
（二）项目经理对各项成本控制不够重视，导致项目的利润大打折扣
所谓成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。对于企业来说，成本在整个经济活动过程中发挥着重要作用，成本水平的高低，直接决定着企业能否以收抵支和偿还到期的各项债务，进而决定企业能否健康生存和发展。对于一个成本水平较高的企业来说，企业将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至破产倒闭。
（三）基础资料不准确、不完整，影响经营决策的正常进行
要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。这就要求项目的各种原始记录、基础资料、会计凭证等基本数据必须准确、及时、完整。只有如此，才能如实的反映各时期的生产耗费及施工全过程的基本情况，才能为成本的定期分析及信息的反馈做好准备，也才能为项目的经营决策提供准确依据。目前造成部分项目成本管理混乱很重要的一方面就表现在施工企业成本管理基础工作不扎实，资料不全。资料的不完整，造成项目过程控制混乱，无法核定单项工程盈亏水平及项目当其盈亏水平，只能是秋后算帐，完工后盖棺定论，结果损害了企业的利益。
（四）责任成本管理流于形式
项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。目前项目成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现，造成责任成本管理工作在许多项目部”流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
（五）工作效率不高，项目管理人员配置臃肿，制约成本管理水平的提升
随着经济发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理与科技进步紧密相连的形势下，企业成本管理水平能否随着形势发展而提升，成本管理能否顺利进行，很大程度上取决于成本的管理手段，成本管理人员的业务素质及企业成本管理的电算化程度。目前，随着成本管理软件及相关预算软件的使用，大部分施工企业已基本脱离手工操作的阶段，但仍然存在工作效率不高、项目管理人员配置臃肿的现象。究其原因，主要还是部分甚至是大部分人员的业务素质不高，部室之间的数据、信息传递缓慢，跟不上项目施工管理的节奏，离电算化、现代化的管理要求还有差距。
三、改进施工企业成本管理的有效措施
（一）提升对成本管理的认识
企业的成本管理部门或成本管理人员只是企业成本日常控制的组织者，仅靠他们单方面的努力是难以实施好成本控制的。成本管理不仅仅是施工企业内部哪个部门的事情，而是施工企业每个部门，甚至每位员工的事情。
1、建立必要的管理意识
项目部实施人员的管理意识严重影响着项目管理的质量，应该加强项目部人员管理意识的培养，项目部管理意识培养主要有四个方面：
（1）项目经理的管理目标和信心。
（2）树立全员成本意识。
（3）工作配合意识。
（4）成本控制意识。
2、强化成本管理的观念
建立全面成本管理的理念是取得良好的经济效益的基础。要搞好企业的成本管理，必须对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与成本管理与实施的每个人员都意识到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响。目前大多数施工企业实行项目经理部，并且以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目经理班子以及作业层全体人员都应该具有经济观念、效益观念、成本观念，并对项目的盈亏负责。因此，在成本管理过程中首先要提升管理人员对全过程、全方位成本理念的理解；其次是提升第一经理人对成本管理重视程度；第三是提升”全员”参与意识。只有如此，才能形成责任成本管理”全员、全过程、全方位”的控制局面。
3、建立有效的责任成本中心
目前施工企业中存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。因此，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制施工企业成本的有效措施。
4、强化对项目成本的监督管理，落实成本管理责任
推行项目管理，项目是成本中心，企业是效益中心。项目成为成本中心，并不意味企业就可以不管了，相反，管理的难度更大了。以包代管，会形成”富了和尚穷了庙”的局面，利润下移或肢解，企业效益下降，已经为我们敲响了警钟。推选项目管理，企业有着成本管理的责任和权力，要把人权、财权、物资采购权集中在公司，加强公司对项目的监督，抓好项目成本核算。企业要对项目成本管理全过程进行必要的监督，可采用以下措施进行管理：
（1）组织措施。落实公司级施工成本管理组织机构和人员，明确任务和职能分工、权利及责任，编制项目成本控制工作计划，一般不需增加什么费用，运用得当可收到良好的效果。
（2）技术措施。帮助项目部确定优化的技术方案，并对不同的技术方案进行技术经济分析。
（3）经济措施。帮助项目部制定项目成本预算，确定项目责任目标成本。
（4）合同措施。公司同项目部签定目标成本责任书。
（二）加强项目成本控制，实现成本管理目标
成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强经理人成本意识、提升成本效率的管理措施。表面上看，成本控制的直接对象是产品或者服务的成本开支，其实，成本控制的主要对象是管理过程中的”人”。因此，成本控制的关键是管理中的”成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业的成本计划。
在施工过程中，大量日常的成本管理和控制工作在项目部这一层次。降低项目成本主要是通过应用各种现代化管理手段，减少项目施工过程中的各种损失，从而减少人工费、材料费、机械使用费和现场管理费等项开支，降低项目的施工成本，获得最佳经济效益。项目经理是项目管理的第一责任人，如何科学地控制成本，降低成本，提升利润，是项目经理的首要任务。项目部要按”精干高效、结构合理”的原则组成，并接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。项目部控制成本的措施有以下几方面：
1、选择技术先进、经济合理、有利于降低成本的施工工艺、施工方案和方法，科学组织和管理施工。施工方案中要有降低成本设计，进度计划要进行费用优化，施工组织设计中要有成本分析与比较，充分考虑施工组织的经济性。
2、完善内部定额和内部承包责任制，降低人工费、机械使用费，严格材料采购、运输、收发、保管、使用等方面的工作，减少各环节的损耗的浪费，提升劳动生产率和机械设备的完好率、利用率。
3、尽可能降低间接成本，提升管理水平，控制各项费用，减员增效。
4、降低质量成本，防止质量过剩。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本包括预防成本、内部故障成本、外部故障成本，重点是减少内部故障成本。
5、搞好图纸会审，加强合同预算，重视施工索赔，增收与节支相结合。
（三）制定配套的激励机制和奖罚政策，确保经营决策的正常进行
要从根本上解决基础工作的问题，在提升项目管理人员业务水平、成本意识的同时，还要加强考核兑现的力度，通过明确奖罚来激励项目管理人员及时完善成本管理的基础资料。同时，还要建立一套完善的成本督察体制，由专人督察以确保各种数据的真实性及准确性。
（四）加强责任合同的签订及考核兑现工作
加强责任合同的签订及考核兑现工作是保证成本目标实现的主要手段。成本管理能否取得成效，首先必须明确各责任中心及责任人的责任目标，而责任目标的明确是建立在责任合同的基础上的。通过合同的签订不仅可以明确责任人的责、权、利，同时也将计划、实施、检查、奖惩等环节在施工项目成本管理中具体化。有了责任合同，才能对责任人的业绩进行考核与评价，也才能进行有效的考核兑现。成本考核的目的在于鼓励先进，鞭策后者，促进责任人认真履行自身的职责，加强成本管理。同时，通过考核兑现奖罚，也能调动每位职工在自己岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工成本作出自己的贡献。具体措施如下：首先施工企业应从严执行责任工资及效益工资的发放制度，在项目未提供详细的业绩报告，公司没有对项目的业绩报告进行审批时，除核发责任工资外，不得进行任何形式的奖励。第二，要加大阶段性考核力度，要根据工程特点科学地划分施工阶段，当阶段性工程完成后，项目部可提供详细的业绩评估资料（包括公司下达的各项指标、项目各业务口基础资料、企业相关管理层检查中形成的检查结论等）；成本管理执行部门在规定时间内审批并形成考核意见后报总经理办公室审批；总经理办公室批准考核意见后即可按规定进行兑现发放。从严考核，不仅能使项目处于受控状态，而且能有力地保证成本目标及其他经营目标的实现。
（五）提升业务人员素质及电算化程度
采用信息化系统是项目部做好成本管理的必要手段。在传统手工操作条件下，要想实施完善的流程管理和动态控制是非常困难的，只有借助计算机管理系统才能得以实现。现代企业管理的突出特征就是，利用先进的技术手段采用先进合理的管理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想也必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时，软件系统的推广工作不仅仅是适应新的管理模式，反过来也是在客观上督促和促进施工企业管理工作的改革，具有很重要的意义，也是管好施工项目成本的关键要素之一。随着影响成本升降因素的不断增加，项目各成本管理部门所要处理的信息急剧增多，这就迫切需要通过电算化手段进行成本管理，也就需要业务人员不断总结、学习以提升自身的素质，以适应项目管理的需要。
成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、才、物各要素，稍有不慎，就可能失控。而每一个施工项目都有其自身的特点，这就对施工企业和项目部的管理提出了更高的要求。施工企业应坚持每个项目单独核算，落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。特别强调要层层考核、层层把关，用经济手段，按合同严格控制，考核其目标成本。公司经理对项目经理，项目经理对工程队，工程队对班组，班组对个人，一级一级把合同定死包死。只要制度到位，措施得力，把公司效益、目标成本与个人利益挂起勾来，真正落实责、权、利，就能把成本管理落在实处。切实做到向科技、管理要效益，促进经济增长方式的转变，使施工企业成本管理走上一个新的台阶。
财务总监应该做好施工企业成本管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
清华大学财务总监领导力再造高级研修班旨在从系统和宏观层面帮助企业财务总监及所有高层经理人提升其现代战略财务能力，增强全局观念和财务控制能力，以更全面、更深刻的眼光审视企业价值，最终实现企业价值可持续增长的目标。
