吉宁博士观点
企业战略可以被描述为组织的目标，企业战略实施需要一套不同的管理任务和技巧。本文从企业战略实施的任务和过程出发，运用企业战略实施的PDCA循环管理系统，为企业战略实施的方法提供了操作思路。
企业战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，然后转变成结果。这是一项整个管理队伍的工作，而不仅仅是几个经理的事情。组织的首席执行官和各业分支，各部门和关键运营单位的领导对于成功的企业战略实施都负有责任，企业战略实施的过程会影响组织结构的每一部分，从最大的组织单位到最小的基层工作小组。
成功的进行企业战略实施的要点之一是管理层能够对组织变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达，使各级人员对于企业战略实施达到业绩目标都能坚定拥护。理想的条件是管理层能唤起人们对战略足够大的热情，从而将企业战略实施过程演变为一场全公司的运动。当公司达到了预定的战略和财务业绩，并在实现其长期战略展望方面显示出很大进步时，说明管理层在企业战略实施方面是成功的。
企业战略实施的任务
战略实施的任务是将战略计划转变为行动和好的结果。检验战略实施是否成功的标准是，实际的组织业绩是否能够匹配或超越战略计划中的目标。业绩的下降表明战略是无力的，或者实施是无力的，或者表明了两种情况都存在。在决定如何实施战略时，经理们不得不决定要成功地实施战略计划需要什么样的内部条件，然后他们必须尽量切合实际地迅速创建这些条件。实施和执行战略的主要任务包括：建立一个有能力、实力和资源力量以成功推行战略的组织，制定预算，将主要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活动中，建立支持战略的政策和程序，推行最佳实践活动，促进价值链活动的持续改善，安装信息、通讯生产系统以使公司的人员能够在日常的活动中成功担当他们的角色，将奖励和刺激手段与业绩目标实施战略相联系。创建一种支持战略的工作环境和公司文化。
企业战略实施过程
企业战略实施的挑战在于在以下因素间建立一系列的紧密的匹配关系，实施战略并不只是高级管理层的一项职能，它是整个管理团队的一项工作。在各自的职权和责任领域中，所有的管理层都是战略实施者。所有管理层不得不考虑在他们领域要获得预期结果需要采取什么行动。
建设一个有能力的组织。娴熟地实施战略很大程度上依赖于有能力的人才，它决定了组织的运营能力、竞争能力以及是否有效率，因此，建设一个有能力的组织是实施战略第一位的事情。
将预算与战略挂钩。预算的分配与战略需求联系的状况既能够促进也能够阻碍实施过程。过少的资金会减缓和阻碍组织单位对于战略计划的执行能力，过多的资金会造成组织资源的浪费并降低财务业绩，这两种情况都要求战略实施者深入地参与预算过程，认真仔细地检查关键性组织单位的计划和预算提案。
建立支持战略的政策和程序。战略的变化一般要求工作实践和对运营的指挥方式发生相应的变化，让人们改变已经建立起来的程序和行为往往会扰乱事物的内部顺序，这通常会产生大量的抗拒心理，人们对于变化将给他们带来的影响表现出某种程度的压抑和不安，尤其是当变动将会减少工作机会时，随之而来的还有决定哪些活动需要采用刚性的规定方式来完成，以及在哪些地方应当为独立的活动提供空间的问题。
开展最佳实践并获取对不断改善的承诺。如果要使价值链活动尽可能有效和高效地进行，每一个部门和单位就需要将自己的某一特定任务和活动的方式与行业中的最佳者或世界上的最佳者进行比较。对找出和采纳最佳实践经验的强有力的支持是有效实施战略的必不可少的因素——尤其对于那些具有战略关键意义的活动和金额巨大的活动，在这些活动中，更好的质量和更低的成本对底线业绩有很大的影响。
建立支持系统。精心组织的现代化的支持系统不仅能促进战略实施活动更好地展开，而且能够加强组织实力，使之产生足以相抗于对手的竞争优势。例如，一家基于产品的优越质量来追求差别化战略的公司，如果拥有在质量技艺方面对员工进行培训、在生产的每一阶段跟踪产品质量、以及保证所有发出产品符合质量标准的系统时，它就增加了自己的实力。一家努力想成为低成本供应商的公司，如果有一套标杆学习系统以识别降低经营成本的机会，它就具有了更强的竞争力。在现代的经营环境中，竞争优势属于那些能够促进信息流动并能创建有关系统有效利用知识的公司。
设计支持战略的奖励制度和创建一种支持战略的公司文化也是不可或缺的环节。
企业战略实施的PDCA循环管理系统
（一）PDCA循环的作用
PDCA循环是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。PDCA循环是进行事前、事中、事后控制的有效工具；PDCA循环可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据。
（二）P：计划/预算系统
P是（PDCA）流程管理系统中的启动系统，战略在执行过程中必须明确五个问题。定时化：经营计划/预算必须每年按一个严格的日程进行；流程化：经营计划/预算必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行；数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达；具体化：经营计划/预算不仅仅是一系列的数字表格，还应对实现目标的经营举措做出计划，并落实到人，这样才能保证经营计划/预算的非随意性，以及经营的主动性；考核化：计划一旦完成，即成为各部门业绩指标的目标值，必须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。
（三）D：岗位职责系统
建立一对一的责任指向，层层落实责任，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，让企业客观公正地衡量各级干部和员工的业绩问题，使业绩管理和上下级的交流有一个客观基础。一个企业的运营最后体现为一套权力系统，还是一套业务系统；体现为权力的驱动，还是体现为利益的驱动，这是我国企业在管理当中，或者是在企业战略实施当中存在的根本问题。因此，可以建立两类关键业绩指标：财务类KPI指标，财务类关键业绩指标是体现公司价值创造的直接财务指标，是衡量行动是否为企业创造价值的重要指标；市场/营运类KPI指标，这类指标是找出在战略实施结果中，哪些运营结果与控制变量能够对公司的价值增长起到重要作用？比如市场占有率、客户开发、研发周期等等，都能对公司价值产生重大影响。
（四）C：业绩跟踪系统
战略实施的重点在于有目的、主动地将远大的目标转化为具体的行动并经常加以检视，注重预防，从销售中存在的问题入手，以销售为导向，针对公司各个部门、各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象，找出原因，最终从根本上将问题解决，同时形成制度化的解决方案。
（五）A：考核系统
“无目的”考核：我国大部分公司的通病。所谓无目的考核，简单地说就是为了“分配”而考核，即只不过是用钱来表现员工之间的“不同”而设计的考核，目的和原则是战略绩效考核两大基本点：
明确目的。所谓战略绩效考核，其目的显然是促进公司战略的实现；以原则为中心科学统一原则：通过科学的打分机制和公开、公正的评估方法，公司统一采用标准的计算方法对业务系统的个人业绩进行评估。
参考文献：
1.王玉荣。流程管理（第2版）[M].机械工业出版社，2004
2.黄惠琴，范益琪，陈永平。企业理财策略[M].上海立信会计出版社，2005
3.何荣勤。CRM原理·设计·实践（第2版）[M].电子工业出版社，2006
