吉宁博士观点
要想在新的一轮竞争中处于不败之地，我国烟草工业企业必须开源节流，实现企业利润的增长和成本的不断降低，不断提升企业的价值。介于烟草行业的特殊性，开源即争取产销量计划，提升产品结构，实现企业利润的大幅度增长。节流，即加强全面成本管理，提升成本的控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。全面成本管理是企业永不枯竭的利润源泉。
所谓实施全面成本管理，是指实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提升效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。在企业的生产经营活动中，大到企业的每一项重大投资，小到每位员工做的每一项作业活动都直接影响到企业的成本。因此，企业的每一位员工，都要牢固树立成本控制的意识，增强成本观念。在保证质量的前提下，“人人讲成本，事事算成本”，将增加产出减少投入提升成本经济效益的思想，自觉地贯彻到日常的活动中去，在全面成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，把节流工作贯彻到实处。
在烟草企业内部，实行全面成本管理，应从以下几个方面实施成本管理和控制工作：
一是严格控制设计成本。
对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此企业要将设计成本的控制工作作为全面成本管理的重中之重。首先研发中心的每个技术人员都要树立成本控制的思想，克服高配方、高包装、高投入的错误理念，从设计阶段开始就考虑工艺、制造、原料采购、配方组成、包装等方面的成本控制。在设计新牌号卷烟时，首先从战略角度统筹考虑卷烟牌号的市场定价、工业企业的调拨价格、烟叶配方的组成、包装材料的使用、生产工艺、选定的目标市场、消费者的需求、营销策划等多方面的因素。在设计前，根据新产品的市场定价，产品的目标利润，再倒推出产品的目标成本，进而确定卷烟的叶组成本和材料成本。在设计阶段还要充分做好成本分析工作，在产品设计出来后，各部门要利用价值工程原理，重新审视外观、品质、工艺、工序的增值性。在具体设计时，对有些规格的卷烟通过提升烟梗和白勒烟的使用，实行辅材通用，原料共享等途径实现成本的降低。
二是控制采购成本。
作为多点生产的烟草工业企业采用集团化运作的模式，应当充分实现资源的共享，不断整合供应商，实行原料和材料的规模采购和材料的配套采购。在采购过程中，对于材料采购环节按照生产的需求通过制定再订货点，努力实现材料的零库存管理，以降低材料的储存成本。另外，采用招投标、比价采购等方式选择提供优质低价产品的供应商，进一步实现采购成本的降低。
三是控制生产成本。
在生产环节，有效解决集中生产和市场订单生产之间的矛盾，提升生产过程的连续性，通过优化资源的配置，促进生产要素合理流动为重点，统筹技术和全面成本管理等手段，促进生产组织体系的协调流动。根据按需组织生产的原则，各成本中心应从价值链角度，采用流程再造和作业管理的思路，分析成本产生的前因后果将生产作业细分成增值作业和不增值作业，尽量消除不增值的作业，提升增值作业的效率。在多点生产的集团化运作模式下，为实现产品的生产成本最优，可从以下几个方面实现产品的生产成本最低：
（1）采用目标成本的管理思路，制定各卷烟规格的标准成本和定额成本。分析产品的实际成本，比较实际成本与标准成本的差异，针对差异部分实施持续改进，不断实现成本的降低。具体的基础工作是不断完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确全面成本管理职责，严格按照全面成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一台设备，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。
（2）针对关键要素加强考核力度，并与责任人的收入直接挂钩。对生产环节中的关键指标严格考核，如单箱原料消耗，单箱盘纸、水松纸、商标纸、嘴棒等材料消耗、单箱修理费等指标，实行按月考核，在实行考核后与当月收入直接兑现。
（3）不断加强节能降耗工作。着力研究节能降耗的各种途径，如提升残烟的利用率，合理安排按批生产的调整次数，设备的日常维护与大中修理，以保障设备的完好，提升设备的有效作业率，实现制造费用的降低。
（4）在保证共享品牌同质化的前提下，单规格的产品可以在某一生产点规模集中生产，实现该规格产品的生产成本最低。
（5）增加生产点一线工人的上岗培训和技能培训，降低产品的废品率，提升工作效率，进而降低企业管理的相对成本。
四是控制物流成本。
企业采购、生产、物流和销售中心要密切合作，合理安排各环节的流程，在配送环节上合理设计配送的路线、配送的频率，以实现在满足客户需求的前提下，降低企业的库存成本和配送成本。
五是控制营销成本。
在营销环节，企业为实现销售收入和目标市场的占有率，实现利税目标的增长，要合理安排和严格控制营销费用。着力在优化营销人员的组合，产品的营销策划、目标市场的选择和投入，本着重点资源向关键目标市场倾斜的原则，实现以投入产出比最优的效果实现营销成本的不断降低。
六是控制非生产性费用和资本性支出项目。
在多点生产的集团化运作模式下，企业应以预算管理为主线，以资金控制为手段，以内部监督为保障，严格控制非生产性费用开支和资本性支出项目。对于关键性费用支出，企业应重点把好“三关”。（1）严把预算审核关。在年初的预算审核时就要对关键性费用支出的额度进行审核，剔除不合理的成分。（2）严把过程审核关。对于大宗费用的使用，如业务宣传品支出等，审核是否符合企业的内部控制制度，合同的签署、招投标的程序是否完善，在招标过程中是否有纪检、审计等部门的过程参与。（3）严把费用报销审核关。在具体核算过程中，审核是否符合企业的审批流程，如大额费用是否经分管领导、总会计师及公司总经理等的审批，审核是否经公司办公会议研究等，审核是否超过年初预算，有无预算外列支或超预算列支的现象发生等。对于资本性支出项目，要严格审核该项目的立项、可行性研究是否符合程序，是否经群体决策形成，有无列支资本性支出的预算，报批手续的完整性，预决算审计资料是否完善，有无工程监理、审计人员的过程跟踪，审核招标项目的程序的完备性，核算的依法依规等。通过对非生产性费用和资本性项目的严格审核和把关，实现企业全面成本管理的不断降低。
在面临外烟即将抢占中国市场的前夕，作为多点生产的我国烟草工业企业，必须把成本优势视为企业持续竞争力的一个重要构成要素。通过实施全面成本管理，不仅实现企业增加盈利的目标，也是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障，更是企业发展的基础，也将最终实现企业价值的不断提升。
财务总监应该做好现代企业全面成本管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
清华大学财务总监领导力再造高级研修班旨在从系统和宏观层面帮助企业财务总监及所有高层经理人提升其现代战略财务能力，增强全局观念和财务控制能力，以更全面、更深刻的眼光审视企业价值，最终实现企业价值可持续增长的目标。
