吉宁博士观点
企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。
一、tcl集团战略管理的价值战略管理
集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。从1997年开始，tcl集团董事长李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。当年4月，广东省惠州市人民企业批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归企业。当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。最初tcl集团参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是民营企业家授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。tcl集团管理层认为，要想实现企业价值的转化仅用“现金形式”奖励经营经理人还不够，企业应该争取拥有自己的股权，这样企业才有可能实现价值的最大转化。1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷；5年来tcl集团的国有资产增长了2倍多。地方企业除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。1999年，tcl集团给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%。其中管理层占25%。2002年1月，李东生又将其所持有tcl集团0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会，用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持14.79%的股权作为信托财产，以公司员工自然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人，建立信托。
2002年4月16日，tcl集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市企业由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl集团管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。2003年5月，tcl集团收购了美国govideo公司，通过govideo品牌尝试进入美国市场。tcl集团的越南工厂在亏损了三年之后开始盈利，目前tcl品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。“能使tcl集团如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说，“当海尔和联想谨慎地在其国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集团吸收合并tcl通讯的方案获得证监会批准，这是中国首例吸收合并整体上市的个案。由于tcl通讯的非流通股都是tcl集团持有，合并比较顺利，tcl通讯法人资格注销，非流通股自然回归集团股权构架中，股份予以撤消，而tcl通讯的8145万股流通股则以1：4.9648的比例换为tcl集团的股份，该比例充分考虑了流通股的权益，与其ipo价格相当，所以得到股东大会和市场投资者的同意。如此，吸收合并完成。同时，tcl集团以每股4.26元发行5.9亿新股，筹集资金25.134亿元。公司得以整体上市。2003年10月，tcl集团工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中，有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成为tcl集团自然人发起人股东。而作为股权激励的手段之一，tcl集团旗下另一香港上市公司——tcl国际的股票期权计划正在实施。李东生指出，此次集团整体上市之后，期权计划还可以延伸到内地，在利用金融创新引领其产业扩张的同时，进一步完善一整套的股权激励计划。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表tcl集团与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。2月16日，香港《财富》杂志亚洲版的主编claychandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004年度的“亚洲年度经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。在新成立的全球最大的彩电企业中，tcl集团占有67%的股份，预期年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之一。协议的签署使tcl集团有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。有评论指出，tcl集团的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高。其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达5.7亿元，较上年增长34%。至此，tcl集团圆满地实现了价值战略管理的全攻略，企业价值转化的一次又一次突破，堪称是战略管理的精典之作，尤其是企业能够成功地登陆于国际竞争市场，不能不说是战略管理智慧的丰厚回报。
二、tcl集团战略管理的的经营战略管理
集团战略管理所谓经营战略管理是经营主体自身具备的、有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程，并起着主导作用，直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。因此，tcl集团十分注重打造优良的经营理念，积极应对21世纪的市场竞争。tcl集团于1998年初制定了新的集团经营理念：“为顾客创造价值”，“为员工创造机会”，“为社会创造效益”。新的经营理念的提出，表明了tcl集团在外部激烈市场竞争条件下对顾客提出的各项要求的积极响应。“为顾客创造价值”，就是一切以客户需要为导向，以市场为驱动力，在经营观念上牢固树立客户满意和价值追寻。tcl集团整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。“为员工创造机会”，就是重视对员工的文化和技术的培训，满足他们更高层次的需求，为他们提供可能的发展机会。tcl集团在企业内部把企业核心力量的专业技术人员作为自身发展的期望，并予以考虑良好的发展机会，同时将企业每一位员工都作为有思想、有感情、有潜力的人来看待，尊重员工的人格和创造。以人为本、互相理解、互相沟通，使全体员工在思想上归属于企业，在才智上、力量上贡献于企业。“为社会创造效益”，就是在遵循经济规律的基础上尽可能地满足客户个性化和消费价值化的需求要求，支持整个社会的物质文明和精神文明。为此，tcl集团不断提升自身的经营层次和产品档次、品位，努力促进社会效益向更积极的方面发展。企业通过加强客户联系，不断把握自身的努力和改进方向，而且使企业与客户的关系更友好、更和谐。企业打造的诚信精神和应变能力，不仅使自身的适应能力、响应能力得到全面发展，而且得到了社会生产和社会消费相互促进、相互提升。
经济学家指出，在知识经济新世纪中成功企业和不成功企业都跟经营战略息息相关，由于这方面的原因很多企业寿命不超过十年。tcl集团自己树立、逐步培养的经营理念对效用、效率、效益的影响、作用越来越大，远远超过了自己的创业之路。1980年，tcl集团企业刚成立时有专业技术人员6000余人，员工21000余人。如今的tcl集团已经发展成为集团经营国际化、管理现代化、产业多元化的大型企业了。主要为五大行业：通讯，家电，信息，房地产以及国际电工。tcl集团下级二级企业共有20多个，在全国百家电子企业中排名第四位，拥有固定资产13亿元。主导产品“tcl品牌电话”产销量连续11年名列全国第一，具有年产1000万台的生产能力。王牌彩电销售量居全国第三，电工产品销售量居全国第三，音像制品销售量居全国第三位。营销网络建设方面，tcl集团已建立了遍及全国邮电系统为主体的通讯产品销售网，并以自身在全国各大中城市建立的销售机构为主体，建立了家电产品销售网络，当下正在营建通讯终端产品及计算机产品在全国的直属分销机构，在香港和美国也有多家分公司。近期成立的电脑公司，已成功地介入到信息行业。
三、集团战略管理研究结论
本项集团战略管理研究的主要结论是，tcl集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。tcl集团战略管理的核心内涵，是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。以李东生为首的tcl集团管理层在企业发展的各个阶段都适时地提出、实施了新的集团战略管理。他们根据价值转化理论创造了股权、改制、上市等企业价值转化的神奇。tcl集团率先提出并成功实践了“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”、“服务营销”等价值集团战略管理。为此，tcl聘请了一批资本运营专家，成功运了多起并购重组，为tcl集团在国内走出了一条低成本扩张之路；tcl集团培养了一批坚持市场导向、本土化创新的技术专家，不断推出符合目标市场需要的新产品，有力促进了tcl集团品牌产品的推广；随着“创建世界一流企业”的目标确立，tcl集团国际化人才队伍日益壮大，境外营销和购并取得了显着成效，尤其是2002年收购德国企业施耐德、2003年与法国汤姆逊公司重组彩电业务，使tcl集团能迅速成为世界第一大彩电企业。tcl集团通过ipo5.9亿和原tcl通讯8145万股流通股的换股，换股比例为1：4.9648，得以整体上市。这样，tcl集团既能名正言顺地合理利用集团内的所有资产，资源得到最优配置，而不致引起关联交易，又能筹集到大量资产，同时国有股权比例还可以进行调整，达到国资改革的目的，以上这些分析说明，tcl集团战略管理的价值战略管理具有显着的高收益和高效应功能。
tcl集团根据m型结构理论和kpi约束机制，成功地开展了经营战略管理。tcl集团经营体制呈m型结构，各业务单元（事业部/事业本部）被充分授权，在产品开发、制造、销售方面享有充分的自主权，但必须向集团进行业绩承诺，接受kpi考核。m型结构是相对于u型结构而言的——u型结构是一种中央集权式结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中；而m型结构是一种分析式结构，结构中的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，每个事业部通常都是按u型结构来组织的。kpi考核使tcl集团及其责任人获得了充分的自主权，而这个自主权并没有被集团“私吞”，而是通过m型结构继续向下、向更多的单位和责任人授权，使更多人获得了充分的自主权，也承担了经营责任。正如“授权经营”能够产生激励一样，对下级单位的授权和kpi考核也能够产生激励，业绩与奖励直接挂钩，使各级员工都有了明确的预期。这样，激励体系就形成了——这种激励体系发挥的作用远远大于对个别人的激励。以上这些分析说明，tcl集团的经营战略管理实现了企业经营体制和机制上的创新，是企业迅速壮大成长的重要原因。
企业是一个复杂的系统，其成长壮大是诸多集团战略管理共同作用的结果，tcl集团也不例外。除了价值战略管理和经营战略管理，tcl集团还十分注重文化战略管理。tcl集团的文化战略管理主要包括企业物质文化、企业制度文化、企业精神文化和企业行为文化。tcl集团管理层创造、倡导的文化战略管理，通过文化质的运作、传播，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。tcl集团提出并形成了职业经理人的36项修炼等文化战略管理模式。这种文化模式的打造不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量，长期斗争。在文化战略管理这个概念提出以前的管理理论往往强调的是对企业的外在管理，把人作为管理对象，通过外在的手段促使职工和组织加快运转，以达到提升效率的目的；而tcl集团的文化战略管理则突出人的概念，强调“以人为本”的思想，重视策动科学技术和生产发展的人文力量，重视激发人的主动性和创造性。tcl集团的文化战略管理是一种文化管理，更是战略管理的体现，是整个战略管理中的一种精神物质产品的打造，它具有文化自身的本质规定性和特殊性；同时，它又不同于一般的企业文化，它对提升管理水平、管理效率起着潜在作用。以上这些分析说明，tcl集团的文化战略管理有效地实施了人本管理，它强调员工是企业实现一切目的源泉，文化战略管理应服务于企业的承诺。因此，每个企业都应密切注意不同的文化冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻影响，并从这些影响中关注自身的利益变化，使文化战略管理成为企业的核心竞争力。
经过多年的集团战略管理实践，tcl集团已发展成为集家电、通讯、信息、电工等六大产业群为一体的具有国际竞争力的国内大型行业龙头企业，初步形成了大公司的基本架构和持续发展能力。总之，成功的企业必然得力于优秀的价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理，tcl集团将企业管理与战略理念统一起来，塑造了有自己特色的集团战略管理，这是一种让人才辈出、使企业可持续发展的更高层次的集团战略管理模式。tcl集团战略管理为中国企业的做大做强提供了创新的思路，也为中国企业参与国际竞争、打造企业竞争力提供了可资借鉴的经验。
