吉宁博士观点
中小品牌企业要成功地实施深度营销，自然离不开以下五大要素：
1、优质的产品、
2、具有竞争力的价格
3、强有力的分销网络
4、可操作性的助销策略
5、一批受过严格培训的营销队伍。所有这些都是建立在系统性的营销管理基础工作之上，如同一棵榕树根基越深远越扎实，越不担心大风大雨，而不像冒进的墙头草那样很容易被摧毁。———孟怡昭
与民营企业家相比，民营企业战略管理有如下特征。
1、始于机会、基于资源的自发性民营企业战略管理规划
从所服务过的众多民营企业来看，不管是在所属行业已经有相当地位还是尚属默默无闻地发展，基本上都是自发性的战略规划。基于生存的需要这些企业家在创业之初并未有十分远大的构思和愿景，而是抓住某个机会，进而依赖于发展过程中资源的积累站稳脚跟并实现了快速发展。这些企业的发展充满了机会和自然，而非刻意的设计和周密的规划。
这种自发性战略规划与民营企业的发展路径和外部环境息息相关，在创业之初，由于缺乏资金和团队支持，企业根本没有能力去进行系统的思考和规划，只能根据环境的变化不断调整，摸着石头就过河，摸不着石头就转换方向，反正船小好调头。
2、一个人的民营企业战略管理
咨询顾问在给民营企业做战略诊断的时候，经常下的一个结论是民营企业战略管理职能缺失。其实并非如此，民营企业同样有民营企业战略管理职能，只是看不到有相关的部门和人员承担这项职能而已，而承担这项职能的仅仅是企业家自己。企业之所以在残酷的竞争中存活下来，机会与资源固然重要，但企业家特质至关重要。在与民营企业家交流的过程中，我们无一例外地发现这一特殊群体在学习能力、决断能力和趋势研判能力方面实力超群。这样的特质在带领企业获取生存和发展的同时，也或多或少地压制了团队其他成员在战略层面的主观能动性。
3、民营企业战略管理的随意性
始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。
基于民营中小企业民营企业战略管理呈现的如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的民营企业战略管理提出如下建议：
1、转变民营企业战略管理规划风格
在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的判断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。
2、民营企业战略管理构建民营企业战略管理体系
一个人的民营企业战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。
因此必须构建民营企业战略管理体系，形成分层分级的民营企业战略管理团队的思想准备和实际行动。构建民营企业战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担民营企业战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将民营企业战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升民营企业战略管理效率。
3、民营企业战略管理构建职责清晰、分工协作的管理体系
缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主观能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。
[民营企业战略管理营销思考·文卫]：“营”死比“销”死更光荣
我最近开始思考同样的一连串问题：中小企业到底如何生存和发展？难道他们只能做销售，不能做营销？做营销就一定要靠高新技术的引进？难道营销只是大企业的专利？中小企业真的做不起营销吗？
后来笔者经过多次验证后还是回到自己的观点上：企业越小越应该注重营销，而不是销售。中小企业只有做营销，才能活得更好、更长久。大部分行业的市场结构是金字塔型的。即：产品越低档，市场规模就越大；越高档，市场规模就越小。如果大家认同这种结构的存在，紧接着就可以得到这样的结论“大企业做大市场，小企业做小市场”。
那么，中小企业要想生存该怎么办？最佳选择就是去做大企业不感兴趣或目前还不能做的市场。如果大家同样认同这个结论，那就毫无疑问了，你光靠销售是不可能做到这种市场的。必须从营销的角度去研究市场属性、消费者动机、行为和消费模式，然后在专业的市场细分基础上，开发具有针对性的产品才行。这就是企业越小越应该注重营销之道理所在。
大家都很羡慕蒙牛，那蒙牛到底是做销售起家？还是做营销起家？熟知蒙牛创业的人都知道，他们的崛起绝对是营销的成功，而不是销售的成功。当初募集资金总共才700万元左右，却拿出近一半的钱来做广告，这绝不是“销售”的思路；瞄准利乐枕牛奶，并迅速把它做大，也不是“销售”的做法；赞助“神5”、操作“超女”，更不是“销售”的行为。所以，他们的每一步成功都带着深深的“营销”烙印。再说，营销也不一定要靠高新技术才能做到。蒙牛刚开始做市场的时候，别说高新技术，连自己的工厂都没有，也不同样做起来了吗？他们用短短6年时间从1000位以外火速冲进中国乳业前三名，绝对不能说靠的就是高新技术。
另外，还有不少人误认为，营销是大规模的广告投放或铺天盖地的促销活动，进而误认为“做营销就要花大钱”。这里可以引用已故的管理大师德鲁克的一句话就足以否定这一想法，即“营销真正的任务是使促销成为多余”。的确，营销是一种游戏规则的寻找和应用过程，如果你没有“大钱”去做营销的时候，就可以用花“小钱”的方法。以小拨大才是营销的奥妙所在。
所以，不要把营销当作花费，而应该当作投资。所以，企业越小越应该注重营销，而不是销售。中小企业只有营销，才能活得更好、更长久。
