吉宁博士观点
不知是我们古老的祖先在造字时的先见之明，还是历史发展的巧合，中国汉字中的“企”，如果按照字面含义拆分，可以译为“无人即止”。的确，“企业企业，无人止业”。在当今的知识经济时代，人力资源是企业经营的核心资源已成为社会的共识。本文试从公司如何认识并发挥人力资源部的职能和作用，如何从人力资源战略管理层面和操作层面不断完善、提升人力资源的管理水平，成为公司领导的助手参谋，成为业务部门的合作伙伴，以提升公司的核心竞争力方面提出粗浅的认识，与各位同行商榷。
人力资源战略管理创新的人力资源部管理
从传统的“人事”到今天的“人力资源”，从“人事工作”到“人力资源开发”，人力资源部不仅是通常意义上的负责公司人力资源管理的职能性机构，同时，它还是公司的经营部门，它经营公司的人力资本。尽管也许一个职位的薪水是固定的，但是不同的人来做同样的事，结果截然不同。因此，从这个角度而言，人力资源部是公司中唯一经营“人”这个生产要素本身的经营性部门，它投入大，风险大，而收益也大。因为人的需求需要不断开发，人的技能需要不断培训提升，人需要不断被激励，因此人力资源部又是公司中以研究人，并制订激励人的政策的部门，从这个角度讲，它又是公司的研发部门。而任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的最前沿，作为管理和服务所有企业要素中最活跃要素的部门，也因此而成为企业最具创新精神、创新意识的部门。
观念决定变革。今天的人力资源部已从传统的指导性、行政性、职能性部门转变为企业的经营性、研发性部门，成为推动企业变革的先锋。因此，人力资源工作有了崭新的内涵，人力资源部也正在从二线走向一线，成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略合作伙伴，在企业中发挥越来越重要的作用。
强化人力资源战略管理，建立合法规范、健康发展、持续激励、开放创新的人力资源管理制度
毋庸置疑，激烈的市场竞争、企业竞争已转变为当今对人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有今天和未来市场的准入证，而对人才竞争的焦点又转化为各企业人力资源管理制度和企业文化的竞争。用制度竞争、用文化竞争，建立竞相吸引人才、激励人才、鼓励成才的软环境成为当今应对WTO，应对激烈的市场竞争的法宝，进而对竞争性人力资源战略管理提出的严峻挑战。
（一）、人力资源战略管理要建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度
合法经营是企业的基本原则，是经营的底限。只有合法经营，社会才会保障企业的合法权益，从而建立企业起码的社会形象。合法经营是企业用人留人的起码前提条件。
目前，一些公司因为体制上、经济上、管理上等各种各样的原因，没有建立健全规范、合法的人力资源管理制度，如没有实行全员劳动合同制、没有国家规定的“四险一金”或法定保险福利不健全等，在招聘、辞退员工时因制度不完善、程序不合法引出的矛盾甚至法律纠纷不仅伤害了员工感情，也严重有损公司形象。
计算机世界传媒集团遵循“以人为本”的宗旨，人力资源战略管理把建立相应的合法的、规范的人力资源管理制度作为头等大事来抓，不仅实行全员聘任制（除集团董事长由董事会聘任外，其余全部员工包括集团副董事长在内均由董事长聘任），并对每一份劳动合同进行劳动合同鉴证。员工从进入公司到岗位变动，从晋职晋级到批评处分，从日常考评到退休离职均由人力资源部按照规范的程序进行操作，更是采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，不仅保证了各项活动的合法性、严肃性，更使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受集团的以人为本的关心以及制度的严肃氛围。
除了国家规定的各项法定福利，计算机世界传媒集团根据企业自身的经营状况为员工提供了多维的企业福利保障，如为员工建立了商业补充保险等，从更高层面上切实保障了员工的切身利益。企业保障高于国家法定保障，是企业在市场人才竞争方面的法宝之一。
（二）人力资源战略管理建立持续激励的人力资源管理制度
人力资源战略管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。
从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提升，员工的需求不断提升，随之配套的激励水准也需相应提升。比如，当新分配的应届毕业生最初的激励也许是温饱问题，有份不错的工作即能发挥员工的积极性。但当工作稳定后，员工需要的是培训、提升和发展。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。
诚然，高工资、高待遇是较为有效的激励方式之一。但如果使用不当，或配套措施不力，往往会成为一种“短效”的激励方式。对企业来讲，提升工资不仅增大企业人工成本，同时，高工资又可能助长部分员工“小富即安”的心理，成为企业助长惰性，扼杀创新的温床。在实践工作中，大家都有类似的体会，在待遇刚刚提升的较短时间内，员工的工作积极性高涨，如果没有其他的配套激励，激励效果在最长半年后便不再显现。因此，企业只有持续地开发员工的新的需求，并实施持续激励的手段，才能使员工的工作激情鲜活长新，才能使企业充满活力。
人力资源战略管理建立持续激励的人力资源管理制度，包括以下四个方面的内容：
1、用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬管理体系，奖效挂钩，业绩决定薪资水准，业绩决定升迁奖罚，坚定不移、名正言顺、大张旗鼓地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。在物质激励的同时，不断提升精神激励的水平，将成为企业持续激励的重要方式之一；
2、用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧；
3、用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情，公平向上的企业精神等都将成为员工爱岗敬业、爱司如家的原动力，因此，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉；
4、用培训发展人。尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功确是每位员工的终极目标。因此，人力资源战略管理在培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工以成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现，持续地培训，将持续地激励员工，并为企业创造更大价值。
（三）、人力资源战略管理建立开放创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人有我好”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流，今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有核心的竞争力。
随着WTO和现代企业管理制度对市场的冲击，无论传统企业改造，还是现代企业创新，都要求企业运行机制的改革拉动配套的人力资源管理制度的变革。比如全民事业性单位改制为企业所有制形式，全民企业性单位改制为股份制企业或集体所有制企业，通过股权变更与改造，员工由主人翁变成打工仔，或由打工仔变成股东或企业所有人。人力资源战略管理如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行所有权的改制，实施股权分配、内部持股已成为诸多企业面临的问题。
在薪资管理方面，各公司根据企业的自身经营情况，均在寻求突破，力图打破大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。比如计算机世界传媒集团针对企业不同的人才层次和业务特点实行不同的薪酬管理制度。比如，为了调动高层经营者的积极性，公司实行模拟年薪制，根据年初签订的年度经营承包协议，固定部分按月发放，其余根据完成目标情况发放；针对销售人员，根据部门承包经营指标，实行销售奖励提成制；公司绝大部分员工采用岗级点薪制，按照岗位基薪、业绩奖金和工司龄工资的形式发放。在员工聘任方面，废除干部终身制，实行干部聘任制，聘期2年，除公司董事长由董事会聘任外，从副董事长级干部开始，一律实行竞聘上岗，公开、公正、公平，该上则上，当下则下，有上有下，可上可下，动态管理，业绩说话。
人力资源战略管理规范操作性的人力资源管理的核心技术，提供程序严谨、操作简便、专业水准的人力资源个性服务
上个世纪是现代企业人力资源管理理论与实践迅速发展的世纪。一百年来，随着企业管理的变迁，人力资源管理从无到有，从管理中的一项操作性的具体内容，逐渐演变为企业管理中重要内容，及至21世纪企业最重要的资源乃至全社会的战略要素。
的确，当今无论怎样强调人力资源战略管理意义都不过分，但千里之行，仍需始于足下。毕竟人力资源管理的对象是千差万别的人，而人力资源管理制度并不会因人而异，如何使现有的人力资源管理机制及管理制度灵活地适应企业发展和员工个人发展的需要，适应员工激励的需要，就要依靠专业化的人士通过规范化的日常细致工作，把我们的管理思想外化出来，体现出来，使日常的人力资源管理工作成为程序化、规范化、技术化的工作，在选人、用人、育人和留人的四大环节上把工作做细，做专业，给员工提供个性化的专家式的服务，便成为人力资源管理的崭新课题。
以计算机世界传媒集团为例，人力资源的日常工作集中在“人、岗、绩”三个方面，是以人为本，以业绩为导向，以岗位为基础的操作模式。
以人为本，是人力资源管理的态度、责任和出发点。公司拥有不同的人才，有经营人才、领导人才、销售人才、编辑人才、发行人才等；人才是分层次的，人才管理的核心是“适岗人才”，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不是小材大用，拔苗助长，也不是大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向社会输送人才是企业应尽的责任，流动的人才也成为企业免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在企业对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。企业应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。
以人为本，还体现在所有与人相关的管理环节上必须要做到细致入微的专业化的服务，如从电话通知应聘者参加考试到现场进行的面试、笔试，从签署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带到员工升职晋级的人事通知书的发放，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求程序规范，细腻周到，态度和蔼，个性服务。人力资源工作者既是公司形象的代言人，（其实许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工，）又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，人力资源部往往成为矛盾的焦点，如何妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司和员工的双重利益，不仅要求人力资源工作者有很强的政策水平，相应的劳动法律知识，更要求有非常人性化、高超技巧的待人处事方式，成为领导的参谋，员工的贴心人。
以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。俗语说：“你考核什么，你就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，企业对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。在实践中，计算机世界传媒集团通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化年终的综合考核，考核不走形式，不走过场，以考核结果论英雄。如每年集团评选出“董事长特别奖”，予以重奖。连续两年评为集团先进，则予以提前晋级。而对于业绩不佳者，则强行“末位淘汰制”。通过不断完善业绩为主、重在发展的考评体系，强化了公司奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和管理方式。
以岗位为基础，即明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，尤其强调的是公司应明确告知该岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，这样，员工会有明确的工作目标，并了解工作的结果，使员工在公司制度和公司文化的大前提下，能够主动实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。
总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从企业层面，要求企业不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提升公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提升职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。
