吉宁博士观点
企业要长久健康的发展。离不开逐个阶段的战略规划，一个成功战略管理案例，不外乎四个步骤：
第一、 目标战略管理案例
明确企业目标是制定战略的重要工具，也是先决条件。“目标是什么”为企业的发展指明了方向。
企业的最终目的只有一个，那就是利益最大化。我们这里说的目标是达成最终目的得首要条件。目标具有周期性，时期性，可修正性等几个特点。和目的是有本质区别的。
企业根据当前的实际情况制定一定周期的目标必须先认清自身的实际情况，不能做遥不可及的空想。“今天三餐不济，明天世界第一”想法是很好，但是这样的目标就是空想，不切实际。
一个好的目标必定是激情和理智的平衡点。简单来说就是敢想，会想。
第二、 计划战略管理案例
在准确的把握了目标之后，接下来要做的当然就是如何去实现它。空有目标而没有全盘的计划，最终只是空想。
一个周密的计划必须要有强大的科学统计数据支持、贯彻始终的理论导向、全方位的组织架构、计划人员参与培养、风险预期及可行性分析、可预见性不可预见性的危机应对等等。
做任何一个目标计划，我们都必须从纵横两个方向去思考。纵的方向，要求走一步想十步；横的方向，要求全方位地考虑所涉及的方面。计划执行都会引起一系列的边沿效应，这些边沿效应转过来又会影响计划的执行。
根据企业的经营战略管理制定的目标计划，是对企业对未来较长时间内如何生存和发展的通盘筹划，是为了更长远的发展。因此，要考虑得更加详细和长远，而不是一年两年的计划。
第三、 执行战略管理案例
有了正确的目标，做好了全盘的计划，接下来要做的就是实施。为什么说第三点是执行而不是实施呢？这个是有含义的。
大多数公司的失败不是因为战略目标制定的不好，而是因为战略执行上出了问题；因为形势和环境快速变化，执行将比计划的制定更困难。
计划是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划，是企业长期发展的导向。如果企业只是跟着市场走，围着市场上不断涌现的利润点转，最终的结局只能是一无所获。随着环境不断地变化，企业战略计划固然需要调整和发展，但是这并不等同于推翻原有的战略计划。企业战略计划一旦付诸实施，就必须立足长远，专注于计划的开展，把资源集中在既定计划上，培养核心竞争力，开发核心产品。
已经付诸执行的计划不能因为人员流动、环境变更而将其废止。换言之，计划的实施不能依靠某个人，不能依靠某一特定因素，这样计划才能长久而且有效。企业的发展计划应当提升企业自身的能力，而不能过度依赖特定的人或因素。否则在面临危机的时刻，所造成的漏洞是难以弥补的。调整好企业的梯形团队，使企业自身具有免疫力，这样在危机来临的时刻，不但有可能在危机中发现对自己有利的因素，并据此来改善企业的后期经营。
在执行过程中，我们难免会遇到“计划赶不上变化”的时候。实际操作中，100%按照计划中的去实现也是不可能的。这些差异的出现就会影响战略的实施。战略计划本身是为了使事情变简单，是情况明白可见。既定的战略被突如其来的意外打乱不足为奇，保证既定战略有效实施的关键就是及时的完善、修正计划，无比保证计划在实施的过程中持续的贯彻执行。因此，评估在战略中就显得非常重要了。
第四、 评估战略管理案例
这里讲的评估分为事中评估和事后评估。
事后评估就是在既定的战略计划实施完成之后的总结，取其精华，去其糟粕。事后评估基本上都会去做。相反事中评估的确少之又少。
很多企业习惯于在年末，甚至只有到发生重大问题的时候，才对战略计划进行评估，然后总结出一些“几大反思”、“几大不足”等一些冠冕堂皇的文字。战略计划在执行过程中出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在危机出现征兆的时候，很多经营者并不是没有察觉，而是不够重视。因为目前的偏差还不到严重的地步。因此没能及时的对战略执行做出事中评估，找出问题所在并加以解决。当企业外部或者内部的“偶然”累计到一定程度，危机就成了必然。
战略管理案例在这里我们需要举例来说明一下：
某日，一名普通的消费者小张冲着一个比较有知名度的公司去买了它的一件产品。买回去之后就开始使用，突然有一颗螺丝钉从里面掉了出来。这让消费者丈二摸不着头脑了，怎么想这个螺丝钉100%不是赠品。于是就很担心。去问当时购买产品时的促销员。促销员的解释很简单“这个啊，没有问题的，不影响！您呐尽管放心大胆的用吧。”消费者在促销员自信满满的解释下就回去了。回到家，朋友问起“这个牌子的产品怎么样？我也想买一个”小张就如实的回答了“买回来的时候莫名其妙的掉了个螺丝下来……”朋友说“不会吧，看来这个牌子的东西不怎么样！”于是购买了另外一个品牌的产品。
这一家经营了多年的公司，企业的不断成长壮大，按照既定的战略计划稳步发展，年销量节节攀升。表面上没有任何问题，但是这些小问题就一直没有引起重视。产品在生产过程中因为手工操作出现了一些很小的误差，在工人眼里简直不值一提。但是消费者买到这个商品的时候却从不知名的地方掉了一个螺丝钉出来。相信所有的消费者在碰到这样的情况的时候都会很担心，，那它又是从哪里掉下来的？！这一个人别扭了，没什么，只是一个偶然，甚至没有人当他是一回事。一个偶然造就的最多只是一个不好的疑问，当众多偶然累积，并碰撞到一起的时候，所产生的影响对企业来说可能就是致命的。消费者将会对这个品牌建立很差的口碑，甚至对这个品牌所有的产品都失去信心，危机来临，越来越多的消费者对这个品牌失去了信心，几年的计划和投入付诸东流，最终的结果就只有失败被吞并。
在出现这样的偶然的时候，只要我们在工人的操作守则上要求在严一点，心在细一点，此消彼长之下危机会成本企业建立良好口碑的契机，成就一个品牌。所以对待事情，事无大小都必须本着负责的态度去面对。
正如俗语说的“细节决定成败”，事情人人会做，差别就是谁做的更细，谁坚持的更久！
“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类战略管理案例课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作战略管理案例课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位）
在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可）
学校的战略管理案例课程主要分两类，一类是普通战略管理案例课程，一类是特殊战略管理案例课程。普通战略管理案例课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营管理问题）。特殊战略管理案例课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与普通战略管理案例课程具有关联性）。这部分战略管理案例课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些战略管理案例课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类战略管理案例课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明特殊战略管理案例课程市场有需求，并能获利）但是，在实施特殊战略管理案例课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种战略管理案例课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊战略管理案例课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果战略管理案例课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通战略管理案例课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提升和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、管理问题）与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，（威胁1：出现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。
在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里？
[战略管理案例问题]
1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？
2．“菁菁校园”的项目组合如何发展？
3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？
