吉宁博士观点
在电影Matrix中，Oracle最著名的一句话是：“Onlythechoiceisimportant.”
中国企业战略管理在提到自己的战略与管理时，最常听到的一句话是“迅速做大做强”。而国际一流企业战略管理却不会这么提。为什么？
首先，战略与管理最重要的是差异化。不同的企业战略管理应该有只适合自己、不容易被模仿的战略与管理。“迅速做大做强”适用于所有的企业战略管理战略管理。因而只能是一句励志的口号，而不该放在企业战略管理的战略与管理里。
其次，战略与管理的精髓在于选择，在两难的困境下，企业战略管理必须做出痛苦而果断的取舍。如果所有的人都能够很轻松地得出同样的结论，这样的选择不可能形成战略与管理优势。正所谓“有所不为，才能有所为”。
“做大，做强”本身就隐含一个战略与管理选择。因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。至少还有其他三种可能：“大而不强，强而不大，既不大也不强”。企业战略管理到底要的是“强”，还是“大”？先做“强”，还是先做“大”？做强之后能否做大？做大之后能否做强？这些其实都是重要的战略与管理决定，会对企业战略管理未来的发展有重要的影响。
在“大”与“强”的选择问题上，很大部分中国企业战略管理家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。而缺乏战略与管理上的积极安排，这种期望往往落空。中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”，“巨人”，到现在的科利华。大而不强，虚胖的企业战略管理在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业战略管理，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以随意把“做大做强”放在企业战略管理战略与管理中是一个很大的错误。因为这个企业战略管理放弃了选择，放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会。
其实从企业战略与管理发展的角度来讲，做强才是根本。做大不过是结果。只有强的企业战略管理才会真正做大。一个企业战略管理最终能否做大，要受很多条件的制约。比如说社会环境，国家经济的总体规模，世界经济一体化的状况，以及行业本身的特性。一个强大的企业战略管理，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业战略与管理所在的行业特性所决定的。
正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授写的《隐形冠军》才会有醒世的借鉴意义。因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业战略管理，他们在自己特定的领域里已经达到了最佳规模，同时占据了霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业战略管理必须清醒地认识到做强有完全不同的要求。而这两者很有可能会发生冲突，在很多时候，需要在这两者之间做出艰难的选择。
另一个中国企业战略管理常见的口号是“做百年老店”，同样的理由，“做百年老店”应该是企业战略管理发展的自然结果而不应该成为企业战略管理追求的目标。
像上一篇文章提到的，企业战略管理就像人一样，有一个自然循环生长的周期。虽然企业战略管理家的使命是尽可能的延长企业战略管理的生命周期，但是与自然生态和物种一样，要有一个选择和淘汰的过程。过于关注延长生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一个企业战略管理健康的良性的发展。“做强”自然能够做长做久。但是当一个行业走到尽头的时候，处于行业大环境之中的企业战略管理如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰。过多的关注“百年老店”，反而会让企业战略管理走入死胡同。
企业战略管理家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如说《基业常青》这本书，虽然它可能是影响企业战略管理家最大的一本书。我也非常喜欢，读过很多遍，很受启发。可是企业战略管理家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物，它告诉你，如果做到ABC，你就一定能够成功。企业战略管理家需要做的就是照着ABC去做。这类书成功的一个基础是迎合了很多人的心理。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方，可以让你成功的。只能是在不断的探索中前进。而这些所谓的畅销书给你的都是一个神奇的秘方。让企业战略管理家以为可以暂时摆脱烦恼。
对这类书，应该是从成功的企业战略管理中吸取他们的经验和教训，了解他们在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在自己企业战略管理中得到实现。如果盲目地照本宣科，很可能带来严重的后果。
一个最根本的原因是这种类型的管理书都有一个致命的缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差（survivalbias）。也就是说他们只是根据少部分成功企业战略管理的历史来了解成功的原因，而没有，也不可能将所有的成功和失败的企业战略管理做个系统的对比。
举个简单的数字，大家就能够了解这个问题。
比如有500家企业战略管理同时成立于1990年。到2000年，这500家企业战略管理的命运可能会完全不一样。简单地说，假如这500家中有250家遵循的是A种做法。有250家遵循的是B种做法。可能遵循A种做法的企业战略管理到2000年有50家活下来了。其中5家取得了很大的成功。遵循B的企业战略管理也有50家活过来了，5家取得了很大的成功。真正从统计的角度来看，追随A或B成功的概率一样高。可是如果你写一本书，用的是A种中5家成功的企业战略管理为例，然后认为这是企业战略管理必胜之道，这就大错特错了。因为最初250家的企业战略管理在用A的做法，而其中200家已经死亡，45家不过尔尔。只有5家取得成功。所以这5家的成功未必是一个必然。同时遵循B种战略与管理的也有5家已经取得了成功。但是如果你研究的是失败的200家中，或者不太成功的45家中的状况的话，你可能会得到相反的结论。
所以，我想说明的一个基本观点是：如果你照《基业常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失败。其实每一个企业战略管理的特点都不一样。管理的难，在于找到此时此地此情此景此人此事中的相对最合适的解决办法。没有神奇的魔棒来帮你解决烦恼。企业战略管理家就是在烦恼中成长。所以“尽信书不如无书”，特别是在周围环绕的更多的是伪书伪科学的时候，领先的企业战略管理需要保持清醒。
做出选择是中国企业战略管理理解什么是战略与管理时必须做到的第一步。
随意是战略与管理的大敌。很多常见的说法都禁不起推敲。非常容易误导。
“做大、做强、做久”之中，只有“做强”才是企业战略管理战略与管理的基础，而“做大做久”只是做强的自然结果，所以不应该是企业战略管理的战略与管理出发点。
