吉宁博士观点
企业发展战略培训之中型制造企业运营策略浅谈（提纲）
发展战略培训一：制造企业到底该把什么做强、把什么做大？
我国企业流行这样一句话：把企业做强做大；咋听起来很有道理，但是真正在实施过程中实现了这个目标的却很少很少，究其原因，大多数企业根本不清楚什么叫强、什么叫大，更不清楚强大的目的。
我们国家的很多生产制造型企业仍然停留在生产制造的固有意识阶段，片面的将生产和制造本身作为核心竞争力，虽然也强调“质量、品牌、管理”等概念，但是却始终围绕制造两个字在打转，一味追求实体的扩张；然而，在经济行为日益国际化的今天，企业运营模式已经悄然发生了本质的变化，逐渐形成了一种新型的模式：“营销加实体”，即品牌主导市场、公司化营销发展战略培训、样板化制造、OEM平台；实现营销与制造分离，实体成为营销总公司的下级制造商，结合OEM企业共同支撑营销体系。这样就非常明确了企业做强做大的目标：
制造企业需要做强的是品牌、技术、质量，需要做大的是独立运营的营销系统（营销总公司）和OEM管控系统。
发展战略培训二：制造企业的核心竞争力来自哪里？
核心竞争力源于对市场的深度开发所带来的品牌附加值，品牌附加值更是OEM的基础。危机下活的好的企业基本上都是品牌附加值资本高的企业。
发展战略培训三：制造企业的抗风险能力是什么？
市场主导权（大营销体系）和瘦身能力（OEM比例）。
发展战略培训四：制造企业发展必须控制的是什么？
必须控制实体的膨胀，将实体做精“做小”，全面控制实体的运营成本。
发展战略培训五：制造企业管理到底管理什么？
主要管三个方面：1、对流程（行政流程、制造流程、业务流程、品控流程等）的管理，也就是过程控制；2、对效率、效益的管理；3、对战略和计划的管理。企业管理千万不要走入“管理就是管人”的误区，那只是管理的表象，不要认为一切都是靠人来完成的，所以管人最重要；在真正专业的管理中，人，都已经成为了附属在流程、计划、战略之中的符号和部件，每个人的职责就是必须严格服从和服务于这套管理机器；团队与个人是两个截然不同的概念，而企业所推崇的是团队，个人在一个好的团队里是“不存在”的，即弱化个人，强化团队。
发展战略培训六：企业的层级体系最大的作用是什么？
首要作用就是达成不变形、不走样的执行力。实现上级对指令负责，下级对指令的完成负责的作风。
发展战略培训七：制造企业到底做到什么样才算大？
当我们给别人下订单的时候（OEM占30%以上），我们的企业才是真正的做大了；OEM部分将成为企业应对危机时可伸缩的机体。
将本行业内符合企业要求的中小企业变成自己的加工厂，让OEM成为企业提升产能可控的主要手段，完成企业向“大而不肥、伸缩自如，将赘肉长在别人身上”的营销制造型企业转变。
发展战略培训八：2009年制造企业如何“借机”抄底？
2009年的制造企业应该在三个方面抄底：1、设备更新换代；2、技术引进（指现成技术，并非技术开发或人才）；3、高端人才引进。
