吉宁博士观点
中国电信业者在印度与美国的业务受阻之际，中兴通讯在欧洲市场获得突破，拿下了2亿欧元的订单。这再次印证了中兴通讯不愧为“机会主义者的榜样”，让我们看到了其以“温清文化”着称的中庸管理。不过那不是被人们误解为折中主义的中庸之道，而是“君子而时中”的成功实践。难怪中兴新帅史立荣对自己被视为“第二个华为”极为不快：“我们更加透明，而且不那么咄咄逼人。”
踏准市场鼓点的“君子而时中”
与任正非“狼性文化”相比较，中兴通讯的创始人侯为贵多年来走的是一条中庸之道。其“温清文化”属于中庸管理。无论这种标签是否准确，侯为贵领导中兴数万余名员工成功探索出了一条符合中国实际、体现中华文化的中兴之路，其管理模式2009年获得了有着中国企业管理领域“诺贝尔奖”之称的“袁宝华企业管理金奖”。
中兴通讯精准地踩着中国电信企业的发展鼓点，几乎抓住了中国电信业近几年来每一个新的市场机会，就是“君子之中庸也，君子而时中”精神的生动体现。1996年，侯为贵抓住资本市场契机，对中兴通讯实施股份制变革，1997年成功上市；此后的中兴通讯迈入高速成长期。比如对联通CDMA和中国电信小灵通的投入，使中兴通讯连续几年大获全胜，在2004年的250亿元销售额中，小灵通就占了120亿元。2007年10月，中兴通讯举债40亿元投入TD-SCDMA（简称“TD”），在当时TD牌照未发的情况下，对TD前景胸有成竹。果然，2008年4月1日，中国移动TD-SCDMA在北京、上海、深圳等八个城市试商用放号，正式启动中国3G手机市场，中兴通讯在市场竞争中获得了主动。
踩准每一个市场热点，决定的因素是背后的道，即对商业文明道义上的追求。中兴通讯坚持以市场和客户需求为导向，积极推动技术与市场紧密结合，把握市场脉搏。在秉承服务客户的理念指导下，将客户随时变化的要求作为一种市场信息，用于指导企业的发展方向，“君子而时中”就没有悬念。另外，以讲诚信的君子之道克服市场的不确定性，就有望获得更多的支持。中兴曾向其上级单位陕西国防科工委借了200万美元起家，在当时有很多企业借钱不还成风，侯为贵最先按1：2（美元比人民币）的比价偿还了一部分；后来美元升值到1：4后，又按新的比价偿还余额，当时连借方也感到意外。无独有偶，北大方正比中兴通讯做得更加彻底，当初借了人家10万元创业，最后改制时所有的净资产都被当作这10万元的增值。
中兴通讯对市场机会的把握能够做到“君子而时中”，不是投机而是建立在坚实的积累之上。中兴通讯每年的研发费用占销售总额的10%以上，力争为产品开发和技术创新提供更多的资金保障。中兴通讯2004年在香港联交所挂牌上市，对于所募集的31亿港元资金，除了用于海外市场的开拓，还拿出了四成用于3G等新技术的研发工作。他们除了将30%的专利资源投放在现有技术的改进和升级上，另将70%的专利资源投放在前瞻性技术和具有广泛市场前景的通信技术上。从CDMA技术上就能看出来，中兴的投入是长线投资，而并非短期投机。联通在2000年时才决定要采用，但是在1996年中兴就开始投入研发。经过长线投资的积累，坚持自主研发形成核心技术能力，在未来的竞争中占据主动就具有了足够的优势。
“君子而时中”不是“折中”
中兴通讯“君子而时中”的成功实践，有助于消除人们对中庸管理就是搞折中的误解；以为折中就是“扣其两端，允执其中”的必然结果，那是一个千古陈词。《中国青年报》曾经报道：昆明市盘龙区的张大妈对社区里的两棵夜来香树产生了烦恼，因为她患有严重的支气管炎，对夜来香的花粉特别敏感。为维护个人利益，张大妈要求移走这两棵树，却遭到了社区里部分人的反对。反对者认为，个人利益不能影响整个社区居民的利益。经过市民在媒体上半个多月的激烈讨论，当地有关部门采用的办法竟是把两棵夜来香移走一棵。这种“折中”的办法似乎可以从中庸之道那里找到依据。
我们可以由此看出中庸之“中”的两种含义：一个是对中庸之“中”作“射中”的理解，如《海国图志》中说：“知炮不在大不在多，并不专在仿洋炮之式，惟在能中与不能中”；再一个是对中庸之“中”作“中间”的理解，“扣其两端，允执其中”的通常理解就是如此，似乎中庸就是折中、用中、执中，可以不讲原则地进行平衡调和。作为学术之争，弄清两者的关系是专家们的事，但是用之于中庸管理，优劣立见，后者显然是“和事佬”的糊弄人。在夜来香的例子里，“折中”的办法看似把两方面的利益都维护了，实际上谁的利益都没有维护好，双方都不满意，也没有真正解决问题。
这反过来证明了中兴通讯中庸管理示范意义的重要性，如果不能像中兴通讯那样做到“君子而时中”，所谓的中庸管理极有可能是甘于平庸。从这里我们可以看出，中兴新帅史立荣为什么不愿意外界将中兴通讯视为“第二个华为”。毫无疑问，每个企业都应当在自己的基点上追求卓越。当然，追求卓越不能一厢情愿，面对瓶颈退而求其次也是明智之举。其中需要处理好理想与现实、理论与实际等“两端”的关系，比如处于停滞或下降阶段的市场竞争状态，企业通常被迫在低成本及差异化之间选择一个次优方案，被迫追求一种最优成本供应者战略等。但是，其前提是不能放弃道义的坚持。
在内部的管理中也是一样，在各种两难问题面前，“恰到好处”的解决方案并不仅仅是各方力量博弈后的折中主义，其中一定存在着是与非、优与劣的取舍或评判。否则那就不是从实际出发，而是失去了自己在实践中的立场。为了弥补执行乏力和官僚主义的消极作用，侯为贵支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》，每期都在上面写批注，绝不回避矛盾。儒家思想产生于山东，山东企业家对中庸管理并不陌生，但是作为山东亚光家纺这个毛巾行业的龙头老大，其董事长王延平却对刺猬和猴子的看法旗帜鲜明。刺猬精神就是认准目标、心无旁骛、勇往直前，不达目标誓不罢休。王董事长对此非常推崇，而他最不可容忍的就是公司的人才像猴子一样跳来跳去。亚光集团有条不成文的规定，要么专心把专业做到无人出其右、要么走人另谋它就，没有第三条折中路线好走。
中庸管理同样要有执着的精神
有人说侯为贵是一个“温和的机会主义者”，从表相上看，这或许符合侯为贵的处事特征；但是如果以为侯为贵在本质上也是如此，那是一种误读，甚至是一种贬损。因为“君子而时中”的背后，需要一种执着的精神，面对强劲竞争对手的挑战更是如此。中兴通讯体现中庸管理的“温清文化”似乎与牛性没有太大的关系，事实恰恰相反，侯为贵说，他们对牛很感兴趣。用牛的形象表征中庸管理的执着精神是非常恰当的。
按照《中庸》的说法，执着就是对道的坚守，是对道的遵循，否则儒家就失去了谈“中”的资格。而企业家对道的坚守只能体现为产品和服务的“君子而时中”，否则再好的中庸管理也没有实际意义。然而，执着的精神可以是锋芒毕露的，更可以是含蓄的，含蓄的更容易取得让外界意想不到的效果。中兴通讯把中庸管理的执着形象地比喻成“划水的鸭子”：鸭子划水，上面看起来不动，但下面在拼命划。也就是说，每一位员工表面上都平静规矩，实际上也都在努力工作，争取实现个人和公司的发展。《基业长青》一书的作者发现，那些实现基业长青的公司有一个共同的特点：将稳健经营作为一个基本方针，非常注意降低经营中的风险。“划水的鸭子”在企业层面上的表现，就是在坚持稳健经营。
与锋芒毕露的比较容易“变脸”不同，含蓄的执着不是轻易可以改变的，更具有韧性。在中兴20年的历史中，能够踩准每一个市场热点就与灵魂人物的执着有很大关系。在形势极具不确定性的情况下，侯为贵常常扮演着既定方向唯一的坚持者和支持者的角色。在决定上CDMA项目后，由于资金和政策的反复，这一项目的实施遭到内部的抵制，以至最后拆散项目组的通知都发出了。有一天早晨，当时主持CDMA研发的技术人员遇到了侯为贵，侯为贵顺便问起该项目进展情况，当他获悉项目组已解散的情况后，又气又急，“谁说要停的啊”。在他的跟踪下，这个项目终于结出了“正果”。由此我们也可以读出“不偏之谓中，不易之谓庸”的积极意义。
被媒体称之为通讯业偏执狂时代的中庸之道，中兴通讯的中庸管理在通讯业之外同样具有借鉴意义。比如低调，但从不放过机会。中兴通讯在印度市场中虽然不赚钱也没有放弃。侯为贵认为，把印度市场巩固住，对中兴通讯怎么控制成本、精打细算也是一种锻炼。面对媒体“领导人应该具备何种基本素养”的提问时，侯为贵的回答是，我认为领导人各方面都不能有太大的短板，一个领导带一个团队，首先是能够打胜仗。又如敏捷，同时要体现君子之风。这个君子之风是创新而不是与对手的恶性竞争。创新不是模仿中的折中，而是比较充分地掌握自主知识产权，直至在行业标准的制定上享有相当的话语权。
