吉宁博士观点
公司战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
公司战略管理的层次
公司战略管理可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。
三个层次的战略都是公司战略管理管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略管理，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提升组织效率。如生产过程自动化。
公司战略管理过程：
公司战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择———战略制定、评价和选择；
战略实施———采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
●确定企业的使命和目标。它们是公司战略管理制定和评估的依据。
●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，公司战略管理选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定公司战略管理选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估公司战略管理备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择公司战略管理。即最终的战略决策，确定准备实施的公司战略管理。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、公司战略管理实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证公司战略管理的成功实施等等。
4、公司战略管理评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略管理的执行等内容。
公司战略管理管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的公司战略管理实施才是公司战略管理目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其实施，最终也会导致企业的失败。
事实上，由于战略问题导致公司管理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就个人电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。IBM的远见卓识使他们意识到个人电脑终归是未来的发展方向（尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是IBM的核心领域），PC在七十年代末推出了，随后就风靡了全世界。王安电脑由于对技术发展的错误判断导致公司的战略集中文字处理终端而不是PC。这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公司长远发展方向的领域，除非出现理性认知上的错误。
显然，公司战略管理又是一个如此含糊不清的名词，以至于常常被滥用。早些时候，大部分公司的战略不是一种事后的总结，就是一种”应急战略”。而今天，已经有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的思考或者咨询了。在过去的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。我们发现，如果不就公司的未来做一些规划什么的话，事到临头只会让人手足无措。那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代已经过去了，公司需要战略！
一、超越战略，培养公司精神
自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（１）S-C-P，即产业组织的结构－行为－绩效模式；（２）公司资源理论。第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特的公司竞争理论。第二条道路中最著名的理论就是由C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出”核心能力”，有时候也称作”核心竞争力”理论。两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。
哈默（GaryHamel）说，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必然要得到大部分员工的认同。如果公司宣讲战略不够，员工要么不理解，要么就反对。即使强行推行战略，实际过程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。但如果问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢？员工对战略的不认同是一个重要原因。但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，员工通常不会”用脚投票”。如果不得已出现这种情况，对那些能够给员工提供良好待遇的公司，可能更多的是”劣币驱逐良币”，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。
越来越多的公司学会了价值观管理–无论员工手册还是宣传资料纷纷印上诸如”核心价值观”、”公司精神”之类的术语和口号。事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到：
“首先，他们（指公司高级管理人员）并不过分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们不过分关注正式的组织设计，而更关注有效的管理过程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。”
穷尽对公司战略管理的探索之后，我们会发现自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途充满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。这个时代不缺乏经济分析、产业行业分析、公司战略管理咨询的技术，我们缺乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并发展的思想。
但是没有一个公司可以超脱战略甚至超越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢？在基本的公司理念、信仰和追求被阐明并被接受以前，任何战略都显得苍白无力。现在，真正重要的是愿景和使命：有着超凡魅力的公司经理人们需要不断超越公司的边界。他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身管理想象力局限的限制。因此，我们需要超越战略，超越那些僵化呆板的公司战略管理技术，应运有感召力的观念、信念和精神去集合员工、激发员工，驱策员工，并使之为这一信念，这一公司的意义而终身奋斗。总之，创造一个意义，并让员工追随，这就是战略管理的起跑点。
过去，有一家公司要求我们提供咨询服务。这是一家国有贸易公司，成立于九十年代初，对外出口机电产品、纺织品、水产品、化工原料、家具等多项产品，其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。公司成立到现在，出口额连续增长，效益较好，年出口额最高达到上亿美元，在贸易行业中远高于同行盈利水平。但近几年公司经营出现波动，主要原因是外贸业务人员流失严重，有的是部门业务骨干流失，有的是部门集体出走。人员流失直接导致业务流失，盈利下降，其中纺织、电机两个部门因人员全部流失导致年业务量从几百万美元直降为0。在此情况下，公司管理层采取了做品牌、做CI策划等措施，但收效甚微。现在，公司为了挽留业务人员，调动人员积极性，准备在人力资源管理上进行变革，找到我们主要是希望提供人力资源管理的全套解决方案，以提升公司人力资源管理水平，留住业务人员。
经过对中国外贸行业的研究，我们发现，中国对外贸易行业是大公司小船队的业务模式，外贸业务的方式主要是从国外或国外出现买家时，再从国内或国外寻找卖家，这个买与卖的两个业务环节往往是由外贸业务员个人两头托全线完成的。由于外贸权原来只有国营外贸公司拥有，市场竞争并不激烈，这些公司的职位编制都有限，外贸人员的流动不是那么容易，而且流到哪待遇都差不多。但随着国家外贸经营权的放开，更多的公司获得了外贸权，市场竞争日趋激烈，各公司在人员待遇方面也都进行了变革，用优厚条件吸引其它公司的业务骨干加盟。由于两头托的经营模式，使业务人员在流动的同时，把国外的经销商和国内的供应商很容易地就带走了。尤其是国营公司采用部门承包制后，国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在部门几个人手中，公司缺乏对资源的掌控。这样，对业务骨干人员来说，即使拥有公司股份仍然抵挡不住寻租行为的吸引力，比如前副总经理与某部门经理联手开办一贸易公司与公司竞争。
经过分析，我们和客户高层进行了沟通，指出如果仍然在目前业务框架下做人力资源咨询，只能短期地解决表象问题，而本质问题仍然存在。公司竞争力将进一步削弱，资源分散，各自为战。公司当前迫切需要的不是人力资源咨询，而是进行战略咨询，即公司将来采取什么样的经营模式，才能避免目前这种资源个人化的情况，提升公司的资源控制能力。客户高层在研究之后接纳了我们的意见，将变革的方向引到了战略上。
我们从行业价值链角度对外贸行业进行了分析，发现中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向对客户公司从资源能力角度并不合适。根据该公司的资源能力，建议其发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，通过产品品牌抓住国外市场的终端顾客，从而获得对国外经销商的控制力；营销和供应分开，按区域设计营销组织结构，专门面向国外市场，形成公司整体对市场快速响应能力，以建立公司在国际区域市场的市场份额；利用该公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及国内产业供应链日趋成熟的特点，建立产品研发中心和供应中心，根据国际区域市场需求统筹组织开发和供应产品。同时，在流程中加强横向合作与控制，专业化分工，提升效率的同时避免资源个人化。
新的业务模式在公司内部引起巨大的争论，尤其是部分老业务人员对这个影响个人资源能力的业务模式表示反对。在长达四个月的项目期间我们与该公司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并就新的模式针对不同人员举行了系列理论培训、行业形势介绍、新业务模式实战模拟等活动，使新的战略模式得到得到大多数人员的认同和理解，并激发了公司年轻人的干劲。公司在项目中后期即开始业务转型，停止不相关业务，组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并任命了相应人员。
在战略实施初期公司还是遇到了较大的困难，一些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源而流失，同时传统中东市场受到战争影响而业务下降。公司主要领导在变革过程中坚持战略方向，经过一年多的转型已经迎来了曙光，公司内部各种职能的配合运转流畅，一批骨干人员成长起来，老业务人员也适应了新的角色。技术中心能够很好地组织研发资源，开展自我研发和外包研发；供应上形成稳定的供应商群体，建立了公司与供应商之间稳定的合作伙伴关系；营销各区域部对市场的控制加强，目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位，拥有稳定的市场占有率，其中小灵通手机产品在非洲某国市场销量即达到70万台，形成稳定的品牌影响力。
这个公司战略管理案例中，我们可以看到，如果仅从人力资源角度来解决问题，方案再好，执行的再有力度，对公司而言，都将无法避免变革失败的结果。所以说，企业变革，要选对做正确的事是第一重要的，就是确认关键问题所在，而不仅仅是执行力。执行力能使企业不知不觉中实现变革的目标，而确认关键问题能使企业先知先觉，制定正确的变革方向。
