吉宁博士观点
在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，公司战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国公司，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强公司战略管理，是提升我国公司管理体制水平，提升竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家公司的审查、评价，认为结合我国公司现状，应从以下七个方面加强公司战略管理：
一、公司战略管理目标
一个公司，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的公司，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使公司凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个公司就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方企业还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。
二、公司战略管理规划
由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动公司资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提升效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，公司进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以公司战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
三、公司战略管理基础
公司的总的核心能力构成公司的战略基础，一个公司之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个公司必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是公司的核心能力，这是一个公司生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为公司董事会和最高领导人，应该认真分析判断本公司的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，公司也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。
四、公司战略管理保障
一个公司的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、公司文化建设、公司形象设计等各个方面，这是公司成功的战略保障，也是公司战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多公司管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。
五、公司战略管理决策
现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是公司决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个公司的长远利益，为公司董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于公司是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是公司产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多公司反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营公司犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高经理人一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了公司，也葬送了最高经理人本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。
六、公司战略管理执行
任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据公司的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。
七、公司战略管理评价
一个公司的所有行为实际成效如何，公司必须有一个及时的、充分的认识，也就是需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头，脚痛医脚，应该建立一个完善的评价体系，在公司内部包括股东评价、职工评价、内部审计评价，在公司内部，包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、企业评价、社会评价，公司的运行必须在合法的前题下，必须充分考虑到各个方面的反映，进行轻重权衡，对错误进行更正，对误差进行修正、对正确的予以保持和发挥，通过不断的评价，对此，认识到自身的差距，不断的努力，以尽快实现战略目标。
公司战略管理是公司在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本公司的人、财、物等资源，以达到优化管理，提升经济效益的目的。
公司战略管理的过程：
公司战略管理过程一般包括9个步骤。如下图：
1、确定组织当前的宗旨、目标和公司战略管理
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。
当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
2、公司战略管理分析环境
环境分析是公司战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。
管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解企业法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3、公司战略管理发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。
在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，经理人在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提升其品牌的知名度。
4、公司战略管理分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？
这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
5、公司战略管理识别优势和劣势
优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（Distinctivecompetence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。
经理人可以通过各种各样的报告来获得有关公司内部优势和劣势的信息。
6、公司战略管理重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
7、制定公司战略管理
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
8、实施公司战略管理
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层经理人执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
9、公司战略管理评价结果
公司战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。
公司战略管理创新是公司维持竞争优势，提升竞争能力的必然选择，公司战略管理创新必须构建一套完整的战略创新行为机制，而其中的战略创新决策机制是战略创新成功的关键。为此，公司战略管理创新决策机制的研究无疑对公司的生存与发展具有重要的理论意义和现实意义。
“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。在激烈的市场竞争中，任何战略所创造的竞争优势都是暂时的，只有不断进行战略创新，公司才能获得成功。因此，战略创新在公司生存与发展中发挥着十分重要的作用，决定着公司未来的发展方向和途径。公司要开展战略创新，必须构建一套较完整的战略创新行为机制，该行为机制应包括战略创新动力机制、决策机制、激励机制、学习机制、协同机制等子系统，而其中的决策机制是公司战略管理创新成功的关键。因而，研究公司战略管理创新决策机制，做出科学合理的战略创新决策，为公司战略管理创新实践提供有益的指导，无疑是具有重要理论意义和现实意义的。
一、公司战略管理创新决策机制内涵
公司战略管理创新决策机制是指创新决策从开始到落实的全过程中，各要素间的相互关系、内在机能的一种运转方式，战略创新决策机制要素包括战略创新决策主体、决策客体、决策信息、决策环境等方面，可以用下面的数学模型描述它们之间的关系。
Y=f(X)(1)
D=Y-T(2)
其中：Y-战略创新决策结果；f-函数；X-战略创新决策机制要素：主体、客体、信息、环境；D-战略创新决策绩效；T-战略创新决策目标。
公式(1)表明战略创新决策结果是由各种决策要素在决策过程中彼此相互作用所决定的，忽视或过于偏重某一要素都不利于战略创新决策机制的协调运行；公式(2)表明战略创新决策机制运行的绩效等于实际的战略创新决策结果与预定的战略创新决策目标之差，D大于或等于零表明战略创新决策质量优良或合格，D为负值则表明战略创新决策未达到预期的效果。
公司战略管理创新决策活动中涉及到一系列决策问题，这就要求公司在战略创新过程中，必须明确战略创新决策的主体，深刻理解战略创新决策特点，遵循科学的战略创新决策原则，只有这样，才能提升战略创新的效果和效率[1]。
二、公司战略管理创新决策主体：公司家
作为公司战略的关心者和制定者，公司家是战略创新的灵魂，也是公司战略管理创新决策的主体，公司家在战略创新中居于支配地位。一方面，公司家是整个战略创新活动的中枢，杰出的公司家总是站在公司发展战略的高度，从总体上把握战略创新目标，使战略创意更客观和更符合实际；另一方面，公司家是战略创新责任的最后承担者，战略创新结果具有不确定性，存在很大风险，这固然会涉及到其他战略创新主体，但最终责任者只能是公司家。公司家的战略创新包括战略创新动机，战略创新能力，战略创新空间，并且是这三个方面交叉部分的实现。
(一)公司家战略创新动机
公司家战略创新动机是指激励或刺激公司家进行战略创新活动的物质与精神因素。按动机的导向性划分有三种类型：以市场导向为动机，包括：市场信息的搜集、市场信息在部门间的共享和整个组织对这些信息做出的反应；以公司家精神导向为动机，是指公司家主动寻求或创造市场机会的行为，反映了公司家的冒险、体验驾驭公司能力等方面的特征；以竞争导向为动机，市场竞争越充分，市场信息越真实，越能反映公司家经营业绩，从而形成公司家创新动力和压力，激励和约束公司家的战略创新行为。
(二)公司家战略创新能力
公司家战略创新能力是指在战略创新活动中所体现出来的公司家素质，包括思想意识、个人能力和特征等。这些可以体现在公司家的风险偏好，对市场机会和威胁的识别和把握能力，对资源的调配能力，公司家的信誉，公司家的战略学习能力等方面。当市场出现机会或威胁时，公司家要能迅速发现机会并及时进行战略创新活动，而这种对市场的洞察和把握能力，要求公司家具有不断学习、扩充和更新自身知识库的战略学习能力。
(三)公司家战略创新空间
公司家战略创新空间是指从事战略创新活动的空间独立性及范围大小，或者说公司和社会对公司家战略创新所附加的各种限制，具体有两个方面：一方面是公司治理，战略创新行为是在公司的现有治理结构下完成的，其战略创新动力和创新能力的大小都要受董事会的激励与制约；另一方面是外部环境，公司家的战略创新动机和行为受外部环境因素的影响，充分的市场竞争环境能够给公司家的战略创新提供更多的可选择空间，并激发其创新动力[2]。
三、公司战略管理创新决策特点
(一)不确定性
战略创新决策的不确定性是指创新决策主体在信息约束和多种因素突变干扰下导致战略创新的决策困难，决策行为的不稳定，不能准确判断决策执行后果的一种属性。这种不确定性来自于两个方面，一是未来环境的变化性和复杂性；二是创新决策的信息环境。在决策过程中，创新决策者处于信息不对称地位，不可避免产生信息“过滤效应”，导致信息扭曲、失真，在这种情形下做出的决策必然面临风险，影响到公司战略管理创新决策的准确性。
(二)动态性
战略创新必须经过若干阶段，在这个过程中，各个环节之间相互联系，彼此衔接，战略创新的这种连续性决定了战略创新决策的动态性。战略创新过程的阶段推进性及不确定性的递减，使战略创新决策需要不断对决策方案进行调整与完善，有时还需做出中止某个创新项目的决策。由于战略创新决策的多目标性，使得战略创新活动不是单纯追求经济效益，而必须同时考虑诸如促进经济增长和社会进步、市场容量、产品生命周期等目标。
(三)主观性
战略创新决策的主观性是指决策者在创新决策过程中依赖个人直觉、经验、洞察力等主观因素的一种特性。主观性产生的一个原因是公司经营环境的不确定性，这种不确定性使决策者无法做出客观而准确的判断。主观性产生的另一个原因是决策者的有限理性，这种有限理性使决策者决策时，不可能对未来做出准确的预测，只能做出大致合理或较为满意的主观判断。战略创新决策的主观性反映了公司家在战略创新决策中的重要性，同时也是战略创新决策的艺术性所在[3]。
(四)协调性
战略创新活动不仅涉及公司内部的技术开发、生产经营和产品营销，而且涉及公司外部的环境因素，是一个包含诸多要素的复杂系统工程。因此，战略创新决策是公司内部状态与外部环境相协调和整合的产物。战略创新决策的协调性表现在：决策者与决策执行者的素质、水平的整合；公司内部各部门之间的信息沟通和协调一致；公司与相关(协作)公司之间，公司与供应商、用户之间的密切联系；公司与企业、宏观社会环境之间的协调等。[4]
四、公司战略管理创新决策原则
战略创新就是打破原有的战略模式，形成新的价值创造模式，是一种“破坏性”与“重塑性”相结合的过程。因此，不可能也没有必要在战略创新决策之前精心设计出一套事无巨细的程序和步骤，“摸着石头过河”是其常见的形态。但是，战略创新决策是一种科学性的活动，决策者必须遵循科学的决策原则。
(一)信息原则
科学决策的秘诀是“百分之九十的情报，加百分之十的直觉”，由此可见，信息是决策的重要基础，它在决策中具有十分重要的作用[5]。只有全面准确地掌握了与战略创新有关的信息，才有可能做出正确的战略创新决策。战略创新决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。在“信息爆炸”时代，战略创新决策者们面临着信息过载和信息不充分并存的问题，一方面极易淹没在方便、快捷的信息海洋中，另一方面往往又缺乏战略创新决策所需要的信息。因此，面对复杂的战略创新决策，一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用，充分调动公司员工参与战略创新决策的积极性，起到“集思广益”的作用。
(二)系统原则
系统原则是指将战略创新决策视为一个有机的系统，分析该系统与环境、整体与要素之间、各要素之间的相互关系，以达到战略创新决策的整体化、综合化、最优化。整体化要求战略创新决策必须从战略创新的整体出发，正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系；综合化要求对战略创新决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析；最优化要求战略创新决策者在动态中调整整体与部分的关系，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。
(三)可行原则
可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略创新方案进行可行性推断，预测方案的可行性。战略创新决策要想获得成功必须具有可行性，可行性是指在现有的主客观条件下，战略创新决策能够实施的程度及效果，它是衡量战略创新决策正确性的标志。
(四)动态原则
战略创新决策是由创新主体做出的，而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限，难免会出差错。有时战略创新方案本身就有错误，但在实施前没有发现；有时由于环境条件的变化，使得原本有效的战略创新方案不再有效；有时由于战略创新实施过程中的操作失误，需要加以修正。这此都证明书战略创新是一个发展变化的动态过程，包括战略思维的创新、战略形成的创新、战略控制的创新、战略评估的创新。因此，在战略创新决策过程中只有贯彻动态原则，才能保证战略创新的成功。
综上所述，公司战略管理创新决策机制是一个系统，它由若干战略创新决策要素所构成，战略创新决策的质量取决于这些要素的协调性和匹配度，要想取得良好的战略创新决策效果，必须明确战略创新决策的主体，深刻理解战略创新决策的特点，遵循科学的战略创新决策原则，使公司战略管理创新达到预期的效果和目的。
参考文献：
[1]王建民、公司管理创新理论与实务[M]、北京：中国人民大学出版社，2003、
[2]弋亚群，刘益，李垣、公司家的战略创新与群体创新[J]、科学学与科学技术管理，2005(6)：142-146、
[3]任迎伟，冯俭、公司战略决策中的主观性研究[J]、电子科技大学学报社科版，2004(3)：33-36、
[4]刘友金，陈文化、论公司技术创新决策的特征[J]、湖南社会科学，2000(6)：35-38、
[5]刘跃成、浅谈领导决策原则[J]、佳木斯大学社会科学学报，2001(4)：17、
