吉宁博士观点
21世纪的管理，是一个从过程管理到战略管理过渡的时期，企业在此期间的竞争也是日益的激烈。因为现代的企业面临着较以往更加复杂多变的的内外发展环境，例如：信息的大爆炸，知识管理的增值，创新的泛滥，高新科技产品的不断问世等等都为现代的企业管理提出了新的挑战。企业的管理要从组织的长期目标出发，使日常的管理业务活动都围绕着它进行，也就是要求经理人树立长远的组织战略目标在心中，进行人力资源，财务，生产，销售等基础活动的管理。
随着知识经济的推进及近年来人力资源战略管理中非核心业务外包的不断扩大，人力资源战略管理由事务操作型转向战略规划型。为培育企业核心竞争力，不少经理人都将其主要精力集中在如何实现企业战略与人力资源相匹配这一关键性问题上。战略性人力资源管理是一项复杂的系统工程，涉及企业制度、组织结构、文化建设、工作设计、绩效考核、经理人角色转型等多个层面。若找不准切入点，仅仅依靠复制成功企业的先进管理经验，极易陷入误区，轻者会导致关键性人才的流失，重者甚至会葬送整个企业。所以，唯有先弄清人力资源战略管理的症结所在，尔后对症下药，方能构建起高效运作的人力资源战略体系，从而实现提升企业核心竞争力的终极目的。
一、建设特色企业文化，以文化之道御人力资源战略管理之术
近年来，以风起云涌为表象、以水土不服为夙命的人力资源战略管理的西洋化革命可谓是此起彼伏。我们斥巨资引进来的这些时尚的管理工具之所以难以发挥其应有的魔力，纵然与急于求成的国人只学“外壳”、不求“精髓”的坏毛病有关，但其根本的原因还在于，我国的企业缺乏可以让这些先进管理模式生根发芽的“文化土壤”。换句话说，西方先进的管理科学难以同中国优秀的传统文化融会贯通是当前我国企业人力资源管理战略面临的最大问题。正所谓“人无德不立，企无德不兴，国无德不强。”对于企业来说，这里的“德”指的就是既汲取传统文化精髓又富有鲜明时代特征的企业文化。没有深厚的企业文化底蕴做支撑，没有一个宽松、开放、平等、积极向上的软环境，那么无论看起来多么绚丽的战略规划都不可能发挥凝聚人心、激发人才潜能的神奇功效，从而也绝不可能改变其“水中月、镜中花”的夙命。所以，实施“以德为本”，培育尊重人、关心人、凝聚人、造就人的特色企业文化，将企业文化的精髓渗透在人力资源战略管理流程之中，发挥企业文化对人力资源战略的统领作用，唯有如此才能彻底改变时尚的管理工具水土不服的夙命。
二、建立人力资源战略管理入股机制，加快人力资源的资本化进程
知识经济时代，智力资本在与金融资本分庭抗争的过程中迅速超越了金融资本，成为新经济时代企业获取成功的基础，而作为知识活载体的人才成为企业之间竞相争夺的对象。管理大师彼得·德鲁克在其着作《21世纪对管理的挑战》中断言：“怎样提升知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。”知识型员工之所以难以管理和激励，其根本原因在于，他们不仅要“以劳取酬”，更重要的是他们还要以知识所有者的身份参与利润分配。企业要想留住人才的心，激发其工作的积极性和创造性，就必须摈弃“以资产为本”的雇佣伦理，坚持“人以人智理政、物以物利补资”的原则，承认知识型员工的所有者地位，建立切实可行的人力资源入股机制，不断完善人力资源资本化的财务体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程。若企业不能“以能为本，按知分配”，那么知识型员工必然会隐匿对工作绩效起决定作用的“劳动努力”，只付出“劳动时间”，从而成为装点企业门面而毫无实际价值的奢侈品。正如彼得·德鲁克所说：“知识型员工不能被有效人力资源管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
三、人力资源战略管理在组建梯度人才队伍，提升扁平化组织的运作效率
为缩减沟通时滞，全面提升组织对市场的应变能力，绝大部分企业都采用了扁平化的组织结构。从沟通效率的角度来看，扁平化的组织结构的确比金字塔型的组织结构高出许多，但令我们感到失望的是，这种通过把员工安置在同一个办公室的作法并不是打造超强竞争力团队的灵丹妙药，人不能尽其才、才不能尽其用、人才流失等问题依然困扰着众多企业。探根寻源，其症结在于我们没有采用金字塔型的梯度人才队伍配置，致使扁平化组织结构的优越性不能得以充分显示。一般来说，企业内的工作可分为三类：战略决策、组织协调、技能操作。要确保企业这个有机体的良性运作，必须使这三类工作及时、紧密地协调。扁平化的组织结构虽然为实现这三类工作的高效互动提供了一个平台，但沟通及时并不能解决这三类工作本身的效率问题。要确保企业发展战略的准确无误，必须具备精通战略规划的“塔尖”人才；要处理好公司各项具体的事务性工作，必须有技术能力过硬、操作能力强的“塔基”人才作保障；而要实现企业战略向具体工作的顺利过渡，必须靠擅长协调管理的“塔身”人才进行精心组织。只有切实提升这三类工作本身的质量，才能保证三者之间的扁平化沟通是真正顺畅高效的。
四、树立尊贤使能的用人人力资源战略管理理念，挖掘各类人才的最大潜能
管理思想本无先进与落后之分，只有适用与不适用的差别。要激发员工的积极性和创造性，最大限度地挖掘人才的潜能，就必须对人才进行合理的分类，尔后根据人才的不同特征有针对性地采取适当的管理方式与激励手段。人才不仅有层次上的高低之分，而且有“务虚”与“务实”之分。在这方面，孟子“尊贤使能”的管理思想值得借鉴。孟子将形形色色的人才分为两大类：一类是道德情操特优、权略机变略逊的“贤者”；另一类是声誉名望稍逊、韬略权谋老练娴熟的“能者”。前者是“务虚主义”的思想家，后者是“务实主义”的实干家。对于企业的发展与壮大来说，这两类人才都是不可或缺的。经理人如若不能将这两类人才区别开来，并分别施以不同的管理策略，则他们各自的优势和潜能就不能得以充分展现，长此以往，必定会导致优秀人才的流失。所以，要实现人尽其才、才尽其用，不仅要组建梯度人才队伍，而且还必须树立“尊贤使能”的用人理念。具体来说，对于“贤者”，应发挥其“招牌”作用，让他们以无与伦比的道德魅力感化整个团队，激发员工的工作热情；对待“能者”，应委以干实事的权限，充分发挥其办事能力强、应变功夫深的特殊优势。
五、端正考评观念，人力资源战略管理使员工由“精心做人”转向“努力做事”
在人力资源战略管理中，绩效考评的地位无疑是举足轻重的，甚至可以说，绩效考评的质量制约着人力资源管理战略的水平。为了纠正我国传统的上级对下级的一维评价考察不全面的弊端，使绩效考核更加客观、公平、公正，近年来我国很多企业都不惜一切代价(包括编制问卷调查、收集和处理庞杂信息的货币成本和时间成本)引进了国外流行的多维考评方法，如360度绩效考评等。但遗憾的是，我们并没有领会这些先进考评手段的“精髓”，而是想当然地认为多视角的考察一定可以弥补一维考察中信息不足的缺陷，经过大面积的问卷调查得到的考评分数也一定与员工的实际工作表现基本（或完全）吻合。正是基于这种思想，考评分数变成了发放员工工资的重要（或唯一）依据。但在以制定薪酬方案为导向的狭隘考评观念指导下，加之考评中战略规划的欠缺与我国特有的企业文化（主要是“和为贵”的儒家思想）的制约，实际上决定考评分数的主要因素是人际关系的好坏而不是工作绩效的高低。毫无疑问，当考评分数而非实际工作成绩决定工资多少时，员工必然会将大把的精力由提升工作绩效转移到千方百计地捞取评价分数上来。这样，员工为了在考评中多捞“分数”，纷纷由“努力做事”转向“精心做人”，企业出现上下一团和气、整体绩效下滑的怪现象。而要扭转这样局面，单凭复制或嫁接时尚的考评方法是远远不够的，必须端正考评观念，建立以提升员工个人工作绩效、疏通员工职业生涯发展道路为导向的考评体系，唯有如此才能促使员工从“精心做人”转向“努力做事”，最终使企业的整体绩效得以不断提升。
六、塑造学习型企业，实现经理人角色的人力资源战略管理转型
在科技日新月异的今天，企业唯一持久的竞争优势是有能力比竞争对手学得更快。所以，如何培育学习型员工、塑造学习型企业应当成为人力资源战略管理的一个重要方面。作为企业制度创新主要推动者和组织者的人力资源战略经理人，应当以身作则，努力实现角色的战略转型，由行政权力型转向服务支持型，争做学习型领导，以实际行动为员工做出表率，重塑企业的学习文化，培养组织的学习习惯，营造全员学习的氛围。进一步来说，人力资源战略经理人要想胜任自己的工作，带领知识型员工攻克企业发展面临的各类难题，必须将最大限度地开发人力资源的价值作为其工作的核心，并紧紧围绕这个中心，积极扮演好企业发展战略的设计师、企业变革与创新的推动者、知识型人才的激励开发商、员工职业生涯的指导师和利益代言人等多重角色。另外，人力资源战略经理人还应积极倡导与其它组织组建知识联盟，实现组织之间的学习和知识共享，使企业不至于因闭关自守而落后于时代，同时这也是满足知识型员工提升终身就业能力需求、维持员工忠诚度、预防人才流失的一种有效途径。
七、缔结心里契约，人力资源战略管理由“以薪换心”转向“以心换心”
高额薪金作为对知识型员工付出的高质量劳动的一种回报方式是合情合理的，但如果企业据此就认定员工的忠诚度与企业所支付的工资水平成正比的话，那就大错特错了。根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，而非激励因素。低工资会引起员工的不满，但高额薪金对激发员工的创造激情来说也没有多大的正面激励作用，幻想“以薪换心”更是幼稚可笑。要知道，人才忠诚之心仅仅隶属于自己终生所追求的事业而非金钱或某个具体的公司。企业要想留住人才之心，必须肯在知识型员工的职业生涯规划上下苦功夫，以实现企业赢利与人才发展的“双赢”为目的，设身处地地为人才的个人发展着想，不遗余力地为人才的自我实现搭建更加宽阔的舞台。具体来说，就是要与员工缔结心里契约，加强与员工的双向沟通，废弃“暴力权威型”的管理方式，坚持“以情促管”，尽力克服企业制度管人“手脚”不管人“心”的缺陷，帮助知识型员工疏通人际关系，开辟宣泄个人情感的通道，以宽广而温暖的胸怀包容知识型员工的失败和不足，唯此方能真正实现“以心换心”。
人力资源管理战略作为企业管理中重要的一个环节，非常需要与进俱进、不断创新。企业处于不同的发展时期，其人力资源管理的重点有所不同，切忌因循守旧、墨守成规、一成不变，不然，轻则阻碍公司快速发展，重则可能会使公司一蹶不振、大伤元气。
“戴着脚蹽的狂舞”—LK公司的案例。LK公司是笔者熟知的一家公司，该公司成立于1999年，产品是计算机周边硬件。成立之初，该公司以每年超过300%的成长速度成长，迅速从一家创业公司发展为业内知名企业。作为一家高新技术企业，该司非常重视人力资源工作，明确提出了人才战略，搭建了较为系统的人力资源战略管理平台，曾几何时，扫蓦广告一出，门庭若市，人才趋之若鹜。但几年后的现在，己是往日风光不再，该司在才市的口碑不佳，被视为人才黑洞。公司在高人力成本、高内耗、高离职率、低产出、低员工满意度的情况下，不堪重负，宛若戴着脚蹽在跳舞。
究其原因，从人力资源管理战略的层面看，是人力资源管理战略创新的极度匮乏。企业的人力资源部缺乏应对快速变革市场竞争环境的能力，使人力资源管理者管理不能有的放矢。比如企业的组织结构、薪酬管理体系、绩效管理体系还在沿用快速扩张期的策略，当行业己处于稳定期时，竞争趋于激烈时，原有的方式显然己不合时宜。同时，又加之在重点人才的获取，核心职位的评估与有效激励，整体企业文化的营造等方面都出现了不应有的失误，“事移时易”，用一张旧船票，乘坐而今的高速快艇，谈何易也！员工拿着高薪骂娘，企业如何能发展好？
LK公司因人力资源管理战略创新性的缺失，己带给了公司相当负面的影响，但公司一直处于头痛医头，脚痛医脚的状态，请了不少医生，开出了包括洋药方（外资咨询公司）在内的许多诊断单，但一直未从根本上扭转局面，其实这一切都要从人力资源的战略管理开始抓起。
人力资源管理战略创新要立足于企业战略形态的变化。企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。比如“GE”的四大战略中就有一项为人力资源战略。我们如果把企业的战略分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略的话，人力资源战略也就有对应的三种战略形态，并有着与之配套的相应做法，绝不可张冠李戴。
人力资源管理战略创新要注意整体性。我们都知道，人力资源战略管理具有系统性、整体性。从策略性人力资源规划到招募战略、培训战略、薪酬战略、绩效管理战略乃至于企业文化的营造等等，是一系列有效环节的耦合，要创新就要整体考虑，切忌单打一。有的企业一看员工满意度低了就加薪，要么就多搞集体活动，实在没办法就做MBO，结果呢？往往不尽如人意，所以，我们说人力资源战略的创新要注意整体性，当不同竞争形态下的公司，透晰清楚，分析明白，中西医结合治疗，才能一击而中。
人力资源管理战略创新要注意时时评估，在不断改进中进行提升。在制定和实施人力资源战略过程中，评价与控制都是一个必不可少的环节，也是整个过程中的重要方面。人力资源评价是通过对企业实施的人力资源战略的内在基础的考察分析，将人力资源管理战略的预期结果和实际贯彻结果进行比较、判断和分析的管理活动，通过实施评估，为企业人力资源管理战略的螺旋发展做好基础准备，起着承上启下的突出作用。
一、现代人力资源战略管理的战略意义
现代人力资源战略管理和传统的人事管理不同。传统的人事管理，所做的多是一些引起细节性的单纯‘技术‘性的工作。现代人力资源战略管理在根本上脱离了这种低水平操作，成为组织经营管理战略中不可分割的一部分。
人力资源战略管理的战略性转变是社会人文精神、经济一体化与竞争化、产业革命、管理革命的产物。一来，文明的进步导致对劳动力、对人的观念的根本变化。人已不再被看作是工具甚至是还不如工具的‘机器附属物‘，而是被看作组织的能动因素，是推动和实现组织发展的关键力量。其次，全球经济一体化，使经营环境更加险恶，竞争更加白热化，人，成为决胜的关键。再者，产业革命很大程度上改变了世界经济格局。商贸咨询服务、信息、高新技术诸多领域崛起并扮演越来越重要的角色，知识密集型产业的比重越来越大，作为脑力智慧载体的人的地位也越来越重要。另一方面，全面质量管理、授权、团队管理等越来越成为全球倾的有代表性的管理方法。所有这一切都为人力作为一种真正意义上的战略性资源确立了社会、经济和哲学文化的基础。这也就必然使人力资源战略管理在各类组织中扮演着战略性的角色。
具体来说，人力资源战略管理对组织人力资源管理战略意义主要从以下四个方面体现出来：
1、经营战略实施及成功的组织保障和智力技术保障。人是智力和技术的载体。组织需要有智力的人，有技术的人，有创新意识的人，有经营头脑的人，有组织才能的人，有成就动机的人，有责任心的人，善于合作的人，认同组织文化的人，能效忠组织的人……有了各种类型的人，通过管理的整合而成为有效的资源，组织的运作与发展才有保障。
2、企业组织竞争优势的基础。技术、资本、政策的差异越来琥不明显，环境在趋同化。特别是知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人成为实现组织竞争优势的关键。而且，由人力资源构成的组织，竞争对手更难模仿。
3、组织文化的具体依托和展开。组织文化既是组织经营管理战略的核心体现，又是组织运作中的精神与行为依据。组织文化甚至也成为现代经营的一种手段，本身也带来市场价值。然而，文化不是空洞的人，人力资源体系，决定了组织文化能否成功地推展和演进而发挥效力。一盘散沙、乌合之众的组织；精神涣散、行为紊乱的组织；价值观分歧、人心相左的组织，他们都无法植入统合的企业文化，也无法实现组织文化应有的功能。
4、组织适应性的来源。人力资源是组织中最多样化的要素。世界没有两个人是完全一样的。即使克隆技术也并不能使两个人具有一样的经验、智慧和总体的能力。由于人力资源的多样性，使组织可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境。这在科技时代市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。不能适应环境的组织，不能持续学习、不断自我改造的组织，不能保持适度灵活性、可塑性的组织，是很容易被市场淘汰的。
二、人力资源战略管理的战略内容
20世纪末最新的理论和实践认为，应从五个重要的方面分析和设计人力资源战略管理系统，这是确保战略性人力资源战略管理的关键。
这五个因素是：
（1）社会、政治、法律及经济环境；
（2）劳动力；
（3）组织的文化；
（4）组织战略；
（5）生产技术和工作管理。
1、社会、政治、法律及经济环境
设计、导入人力资源战略管理体系，首先必须分析各方面的环境，例如当地的社会规范、文化习俗、典型的价值取向、社会义务与责任的普遍认识，政策、企业的期望与指导，有关法律法规，劳动力市场的结构、质量平均化的环境中，就不宜设计采用高承诺的人力资源战略管理体系。
2、劳动力
影响人力资源战略管理体系设计的劳动力因素包括劳动力的年龄，受教育程度，社会的同质性或异质性（包括性别、种族、年龄、收入、所属团体、教育程度等各方面），以及来自社会的行为规范的一致性程度，组织所要求的职业混合程度。例如，在低教育程度的体力密集型劳动中，实施全面质量管理模式会有较高的人力管理成本；在劳动力异质性很高的劳动力结构中，招聘、培训的复杂性与成本都会较高，实施一致性的薪酬、激励体系会有很大难度。
3、组织文化
组织的文化涉及控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。有关的变量包括：文化是平等主义的还是等级主义的；是强调合作还是竞争；工作被认为是一种乐趣还是一种苦差；是强调一致还是鼓励多样化；员工被认为仅仅是交换劳动力的还是被看作是家庭成员，等等。例如，强调竞争的组织会采取与强调合作性的组织有完全不同的薪酬、奖励体系。鼓励合作的组织往往会压缩薪酬，而且并不注重个人绩效薪酬。再如，当今在某些行业，职业中心取向的文化，在这种情况下，注重组织承诺、采用内部劳动力市场的人力资源战略管理体系受到严重挑战，在招聘、培训、薪酬、考核、继任管理等许多方面都必须有战略性的调整。
4、组织战略
组织、战略的特征对人力资源战略管理体系的设计和实施起着内在的决定性作用。诸如组织的独特能力优势；实现其竞争优势的手段如技术创新、完善的客户服务、优质的产品或服务的整合或低生产成本；支持其竞争优势的基础如进入该行业的财政和技术障碍、法律保护，组织的长期目标如成长目标、市场占有、市场渗透，以及组织的财政战略，尤其是它的财政结构，都会关系到采取什么样的人力资源战略管理。例如，强调质量还是数量，两者在招聘标准、考核体系、薪酬策略等是不同的；注重长期还是短期目标，用人政策也是有所区别的。又比如，强调创新的组织在组织体系、监督政策、考核指标、激励系统等方面，是完全不同于注重稳定、制度化及程序过程的组织的。
5、生产技术和工作管理。
这方面涉及的内容相当广泛，包括物理配置、工作隐私以及员工工作空间接近度，所要求具备的技术，对员工工作投入的监控，任务的模糊性和创造力，员工相互依赖与合作的模式，成果的分布等。比如，以分散的方式工作，或具有高技术高创造性含量的工作，对员工不宜采取严密监控策略；当任务相当模糊或员工之间的工作有高度依赖时，不适宜采用绩效薪酬；对于工作结果具有明星性特点的员工（如销售、研发人员），应采用对成功高度奖励而对失误淡化处理的策略；当任务相当模糊或员工之间工作结果具有护卫性特点的员工（如财会、质量检查等人员），则要对任何失误进行严厉惩罚。
三、人力资源战略管理的实施
当前组织的人力资源战略管理往往不能适应战略性要注，这就需要在组织、功能设定方面进行全面改革。这至少反映为如下两个方面：
1、人力资源功能重组。现代企业的人力资源战略管理，必须完成战略定位的转移。由于过去‘人事出纳‘式的管理模式造成人力资源战略管理低水平、纯技术细节化操作的层次和印象，使人们特别是总经理和其他直线经理很少把人力资源战略管理同组织战略联系在一起。这种局面不打破，很难适应组织的发展。
大致说来，可以采取两种策略。其一，把一些核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，因为这种作业附加值把低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源战略管理的形象和重要性。把这些传统事物分离出去，由其他部门或成立‘员工事务部‘之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。其二由一位副总经理直接负责人力资源战略管理，这既利于战略协调、整体把握，又有利于提升人力资源战略管理的重要性，有利于全国导入、实施和推动人力资源战略管理。
2、人力资源战略管理与开发的战略整合。作为服务于组织长期战略目标的实现的功能，人力资源部必须将一般意义上的管理同发展意义上的开发整合起来。重视培养人、开发人，增加人的价值。现代的组织必须重视人力资源的配置和持续性开发，以服务于长远目标。现代企业组织必须为未来储备人力资源，而不仅仅应付现时的业务。这是战略性的问题。
人力资源战略管理在企业管理中作用的演变
人力资源战略管理按照其在企业管理中的作用，从西方国家的情况来看，可以划分为四个重要阶段。第一阶段（1930年之前的），属于人事管理。工作的主要内容是确保员工按企业规定的生产程序进行工作。在测试和面谈等方面的技术出现后，人事管理开始在员工的甄选、培训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用。第二阶段（1930年～1960年），随着工会运动的蓬勃发展，企业迫切需要人事部门与不断壮大的工会运动相抗衡并能有效地对付工会。这就使得人事管理的作用得到扩大，成为处理劳资关系的工具。第三阶段（1960年～1980年），这一时期企业对员工的各种歧视受到了法律诉讼和严重的处罚。因此，有效而合法的人事管理活动开始变得越来越重要起来。人事管理在企业管理中的作用愈发显得重要，它使企业免受了许多问题的困扰，并直接对企业效率的提升做出了积极贡献。为此，人力资源在企业管理中的地位变得不可替代。
1980年以后，“人事管理”进入一个新的阶段——第四阶段，开始转变成为人力资源战略管理。其在企业管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理战略工作开始从企业员工的“保护者”和“甄选者”向企业发展的“规划者”和“变革者”转变。人力资源管理战略等方面的职能发生了重要的变化，其在企业管理中作用的提升从三个方面得到明显的体现：（1）参谋和咨询功能不断扩展；（2）直线功能得到加强；（3）在制定和执行企业战略方面的作用将越来越大。
传统人力资源战略管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面。现在的人力资源战略管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显着的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分。在今天和未来的企业中，人力资源战略管理将具有三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理。许多事实和案例表明，人力资源战略管理原有的作用已变得更加具有战略性，具有更长久的思考价值，对人力资源决策具有更广泛的影响。表1反映了人力资源战略管理在企业管理中的作用。
从战略高度来看，企业如果能有效地利用人力资源，那么它就能够提升企业的国际竞争优势，这一点也是人力资源日益受到企业重视的原因所在。人力资源管理战略在管理上的作用主要强调的是，在一个企业中人比企业其他有形的资源更有价值。因此，对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源对企业战略发展的长期影响上，人力资源战略管理将从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。
总之，应以战略眼光看待人力资源战略管理。至于如何实施战略人力资源管理，当然是智者见智、仁者见仁。但无论怎样，现代企业已有一个基本共识：
（1）失败的人力资源战略管理则是最终组织失败的祸根；
（2）成功的战略人力资源战略管理是最终组织成功的保障。
