吉宁博士观点
众所周知，无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，若未得到有效的实施，也将会导致战略的失败。因此，从某种意义上说，战略的实施比制定更困难。美国一位学者对93位公司总经理和事业部经理的调查表明，一半以上的被调查者认为其企业战略实施遇到以下几个问题：
①企业战略实施所需要的时间比最初计划的时间要多。
②发生一些未预料到的重大问题。
③未能有效地协调各种经济活动。
④出现的危机分散了对企业战略实施的注意力。
⑤工作人员执行战略的能力不足。
⑥无法控制的外部环境发生变化。
⑦部门经理人员的领导和指挥不适当。
⑧对基层人员未进行适当的培训和指导。
⑨没有明确主要的实施任务和实施活动。
⑩企业信息系统未能适当地进行监控活动。
因此，为提升企业战略实施的有效性，以卓越的实力实施，以获得战略的成功，就必须建立完善的信息支持系统、组织支持系统、文化支持系统。
一、企业战略实施信息支持系统
企业战略实施过程，同时也是一个信息收集、处理的过程，充分、准确和及时的信息资源，正是科学地进行企业战略管理的基础。如果信息资源的提供发生了重大缺陷，正所谓“育人骑瞎马”，这样的企业战略管理注定要失败。
因此，每一个企业要想成功地进行经营管理，特别是要想成功地进行企业战略管理，就必须建立、健全自身的战略管理信息支持系统。
在企业战略管理中，从战略分析直至企业战略实施，每一环节都与信息支持系统密切相关，因此，信息支持系统必须有以下的功能：
（1）扫描功能。要制定企业战略，进行战略分析。就要求信息支持系统对企业周围的环境（包括宏观和微观环境）进行扫描，取得有关的重要信息，为企业战略实施提供广泛而可靠的数据和资料。
（2）分析功能。通过扫描取得信息后，哪些信息是可用信息，哪些信息适用于不同层次的需要，均是信息支持系统要完成的工作，即对所收集的信息进行分析和加工。
（3）综合存储功能。在分析的基础上，对信息进行综合利用，并储存起来，此乃信息支持系统的综合存储功能。
（4）论证功能。企业战略实施的方案甚多，哪个方案能被选中，在很大程度上取决于人们对信息的拥有和评价。若信息支持系统对其中某方案提供的信息越详细，说服力越大，方案的利弊分析也就越充分。
（5）反馈功能。无论企业战略实施的情况如何，信息支持系统均会将企业战略实施状况反馈给高层管理人员，以便对企业战略实施做出正确的判断和评价，并及时做各种调整。
二、企业战略实施组织支持系统
一个企业要有效运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中，有效地实施战略的另一方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业战略的效果与效率。
由于在企业战略实施过程中存在战略的前导性与组织结构的滞后性，所以在企业战略实施的过程中，对组织结构进行适时的调整十分必要。
企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中，相对于企业外部环境的变化而言，战略与组织结构做出反应并不是同时，美国学者钱德勒通过对美国工业企业历史发展的分析得出结论：战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下，对环境变化做出反应，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
（1）企业战略实施的前导性
企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化带来新的机会与需求时，首先是在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会剌激企业发展或减少企业现有的产品和服务。而当企业自身积累了大量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的收益。
（2）企业战略实施组织结构的滞后性
组织结构的变化常常要慢于战略的改革。造成这种状况的原因有两个：一是新旧结构的交替需要一定的时间。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定上来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自管理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们仍常常沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另外，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权利和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。
从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，在环境变化，战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，在组织结构变革上不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。
三、企业战略实施文化支持系统
在战略的实施过程中，企业文化起看重要的作用，它既可以成为战略的推动因素，也可能对战略的执行起到抵制作用。
企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等各种因素。
企业文化与企业战略实施的关系包括：
（1）文化为企业战略实施提供成功的动力。
一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业的成功奠定基础，提供原始动力。
（2）文化是企业战略实施的关键。
企业文化可以激发员工的热情，统一全体成员的意志，从而使战略得到有效的贯彻和实施。
（3）文化与企业战略实施的适应和协调。
在企业发展过程中，新员工的加入会导致企业文化的一定变化。此外，在企业中，一个新的战略也要求原有文化的配合和协调，由于企业组织中原有文化有它的滞后性，很难马上对新战略做出反应，因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略成功提供保证。在中小型企业，新旧两种文化要逐渐演变成一种文化。在大型联合企业里，企业在实行多样化经营或差别化战略时，可以根据生产经营的需要，在某个事业部或经营单位中，保留它们各自的原有文化。不过，在这种情况下，企业总部要做好全局性的文化协调工作。
企业战略实施与文化关系的管理包涵：
在企业战略实施管理中，企业处理战略与文化关系的工作可以表示。
在矩阵上，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程度等各种组织要素所发生的程序变化。横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
（1）以企业战略实施使命为基础。
在第Ⅰ象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者谋划改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，并且实施新战略设施没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：
①企业进行重大变革时，必须考虑企业基本使命的关系。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理过程中，一定要注意变革与企业使命内存在的不可分割的联系。
②要发挥企业现有人员的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保证企业在文化一致的条件下实施变革。
③在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
④要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
（2）加强企业战略实施协同作用。
协同作用是一种合力的作用，可以产生“1+1＞2”的效应。在第Ⅱ象限里，企业实施一个新战略时，组织要素发生的变大不大，又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主要应考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
（3）根据企业战略实施文化的要求进行管理。
在第Ⅲ象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。因此，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不大影响企业总体文化一致性的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时，企业在对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。
（4）重新制定企业战略实施。
在第Ⅳ象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制的改变。对于企业来讲，这是个两难问题。
在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要企业则需要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实践相一致的战略。反之，当企业外部环境发生重大变化，企业的文化也需要相应做出重大变化时，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的文化，而将企业新的战略修订成与现代文化标准一致，这是不符合企业利益的。为了处理这种重大变革，企业需要从四个方面采取管理行动：
①企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。
②为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拨一批与新文化相符的人员。
③改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。
④设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
企业的战略经理人应该充分地认识到，改变组织的基本要素，一般是一个渐进的过程。企业应抓住每一个可以促进变革或有利形成新文化的机会，同时要不断从心理上和态度上使员工理解新的战略，最终使新的战略使命与员工的价值观念达成一致。
四、企业战略实施模式选择
在企业战略实施中，有五种模式可供选择。
1、指挥型
在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所需采取的战略行动。当企业管理人员采用指挥型模式时，一般采用份额增长矩阵和行业竞争分析作为分析手段。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入企业战略实施的问题。
这种模式有个明显的短陷，即它不利于调动企业职工的积极性，职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一处被动执行的状态。不过，在稳定行业里的小型企业运用这种模式会比较有效。在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。
2、变革型
与指挥型模式相反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构，新的信息系统，合并经营范围，增加战略成功的机会。
变革型模式多从企业行为角度出发考虑企业战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，即只能用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部状态，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。
3、合作型
在这种模式里，负责制定战略高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑企业战略实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分的讨论和调查研究。例如，多年前，通用汽车公司组成过“经营小组”，小组的成员由不同职能的管理人员构成，这个小组的任务就是对可能出现的战略问题提出自己的看法。
合作型模式可以克服指挥型和变革型两种模式的不同之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时使用信息的准确性。在这个基础上，企业可以提升企业战略实施的有效性。
在实践中，对合作型的模式也有不同的看法。首先，在这种模式下决定的企业战略实施方案过于四平八稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性。其次，在企业战略实施方案的讨论过程中，可能由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致企业战略实施方案带有一定的倾向性。再次，企业战略实施方案的讨论时间可能过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。最后，有的批评意见认为这种模式仍是由较高层的管理人员保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见，因此，这很难讲是真正的集体决策。
4、文化型
文化型模式扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励职工根据企业使命去设计自己的工作。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。
在这个模式里，企业战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些方式最终要使管理人员和职工有共同的规范和价值观念。
由上可以看出，文化型模式打破了企业战略实施中存在的只想不做与又做不想之间的障碍，每一个企业员工都或多或少地涉及战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业的职工有较高的素质，受过良好的教育，否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。
5、增长型
在这种模式里，为了使企业获得更快的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定、实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践和一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员而对众多的事业部，不可能真正了解每个事业部所面临的战略问题和作业问题，不如放权给事业部，以保证成功地实施战略。
这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工有更直接面对战略的机会，可以及时把握时机，自行调整并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。
这五种企业战略实施模式的发展与管理的实践是分不开的。在企业界认为管理需要拥有绝对权威的情况下，指挥型模式是必要的。在为了有效地实施战略，需要调整企业的组织结构时，企业战略实施中便出现了变革型模式。合作型、文化型和增长型三种模式出现较晚。从这三种模式的思路中可以看出，企业战略实施也同战略最初制定时一样，充满着各种问题。在实施的过程中，企业管理人员要调动各种积极因素，才能使战略获得成功。从原则上，每一种模式只适应一种特定的环境和条件。实际上，在企业战略实施过程中，这种模式往往是交叉或混合使用的。
