吉宁博士观点
第二次创业，对于中国大多数企业来说，意味着，更高的管理水平、更高的运作效率、更高的科技含量、更高附加值，以及更低的能耗和无污染；意味着，前所未有的难度，和前所有未有的变革。
于是乎，比较多的企业，选择了借助外力，寻求专业战略管理咨询机构帮助，来应对这场无与伦比的变革。一时间，以信息化建设、ERP、精益生产、战略管理等为主题的战略管理咨询项目活动，开始热闹起来。
但在众多的战略管理咨询项目中，能够真正达到比较大的改善效果或改善达到预期目的的，并不多见。很大部分项目由于各种原因被中途取消；比较少的，能结束的项目，也并非能达到原来预期的改善结果；有些项目，当战略管理咨询机构离去后，企业又退回到改善前的状况。
经研究发现，企业选择的战略管理咨询机构实力如何和专业程度怎样，对项目的结果确实影响很大，但导致项目最终结果怎样，还是因企业内在环境因素，以及由此而产生的企业内在变革的阻力和推动力大小来决定的，所谓此消彼长，结局早有定论。
那在企业中，哪些因素是变革的阻力，哪些因素又会是变革的推动力了？之前，我们有讨论过致使企业产生管理问题的三大主因，即企业管理层的知识经验和能力、企业管理层的思想意识和行为习惯、以及企业的利益分配机制等，实际上它们同样也是形成企业变革的阻力或者变革的推动力的重要因素，最终到底是阻力，还是推能力，决定于它们对于企业当前的状况来讲是否是合适的，是积极正面的，还是消极负面的。
就企业管理层的知识经验和能力水平来说，知识经验越丰富，能力水平越高的话，其变革的推动力相对就强，阻力也会小；反之亦然。
但管理层的知识经验和能力水平在企业管理和变革中，还不是最为关键的决定性因素的，因为管理层可以通过再学习，借鉴同行业经验，而引进战略管理咨询机构对他们帮助将会特别的大，战略管理咨询机构一般都会拥有丰富的管理经验和知识，可以极大地弥补管理层的知识经验和能力水平不足的，他们也正是利用自己的专业领域技能和特长及科学系统方法，来帮助企业系统地分析问题和提出解决方案、解决问题，最终促进企业的变革成功。这点，也是战略管理咨询机构和企业展开战略管理咨询服务的合作基础，也是相对于企业能够提供专业战略管理咨询服务的价值所在，即战略管理咨询机构由此而生。
我们可以把战略管理咨询机构提供的这种战略管理咨询，称为专业性战略管理咨询，即以通过自身在管理上的丰富管理经验和知识，帮助企业系统地分析问题和提出解决方案、解决问题。
而对企业管理层的思想意识和行为习惯、以及企业的利益分配机制这两个因素，专业性战略管理咨询就显得非常无力。
虽然我们在战略管理咨询项目当中，往往也会强调变革管理，其意是对企业中可能对变革产生的影响的因素进行管理，尽量促使变革成功，但在实际操作中，因其难度太大，或被忽视，发挥的作用并不多大，甚至流于形式。
有些战略管理咨询机构，认为给企业提出一个合适解决方案，自己的责任已经尽到了。至于方案，企业会不会执行，能不能坚持执行下去，只能靠他们自己…..
另外一些战略管理咨询机构，一般不愿意给予企业经改善后可达到具体的量化绩效考核指标的承诺……
帮助企业解决问题使其获得改善是战略管理咨询机构的天职所在，也是战略管理咨询机构成功所在。但作为独立于企业的战略管理咨询机构，与企业是一种平等的合作关系，在项目当中其承担的是给出建议和意见的角色，拟定一份合适于企业的解决方案并协助企业去实施方案是其责任，而接受方案并执行方案是由企业自主决策的。
如果企业不去执行方案或不能坚持将方案执行下去，企业将得不到改善或改善很小，企业变革就不会成功，同时也宣告了战略管理咨询机构的失败。这个结果，应该是战略管理咨询机构和企业，两者都最不愿意看到的。
因此，我们有必要将变革管理提升到战略管理咨询的战略层面，即战略性战略管理咨询，其关注的焦点是如何降低或消除因企业管理层的思想意识和行为习惯以及企业的利益分配机制这两个因素导致的企业变革阻力的影响，甚至将其化为变革的驱动力，以真正促使企业变革的成功。
不仅需要专业性战略管理咨询，更需要战略性战略管理咨询，这点对于中国企业尤为重要。
首先，思想意识和行为习惯形成和改变都不是易事，需要比较长的时间，并不断巩固才行，如长时间深处某个环境，还会使某些思想意识和行为习惯根深蒂固，以致无法改变或极难改变。据研究发现，思想意识和行为习惯形成和改变至少需要6个月以上的时间，而且在此时间段内，还需要不断地给予冲击和强化。
而一般的战略管理咨询项目，时间较短，超过一年以上的项目，并不多见。此时，就要求战略管理咨询机构一开始就要敏锐地洞察和识别出企业管理层中那些会对企业变革有损害或有益的思想意识和行为习惯，通常将不利的企业变革清晰的思想意识和行为习惯清晰地给企业指出来，并进行有针对性培训，以统一企业的思想意识和规范行为习惯，是非常有必要的，也是较为惯常的措施，但这一措施并不会完全凑效，有时候可能需要一些额外的活动，长期地来引导企业管理层自发地去改变，甚至于心理方面的战略管理咨询和心理健康辅导。
特别重要的是应该建立起一个风险管理模型，制订预警方案，以便采取预防、处置、事后补救等措施，将思想意识和行为习惯损害降到最低。
在战略管理咨询项目当中，组织结构、业务流程的重组和优化，被许多战略管理咨询机构和企业仅仅是看作是对组织结构和业务流程的本身改变，而由此触及到的对企业深层次的、原有内部利益分配机制的冲击往往被忽视；在解决方案当中也鲜有论及，对于打破原有利益分配机制而产生的企业内部抵触——变革的阻力——如何地进行应对和有效的处置。
看似完美的解决方案，于是乎被乐观地实施和执行，大家似乎都已经看到了必然成功的未来。然后接下来的事情，却是让人始料未及的惊愕，无形强大的反向力量似乎一夜之间陡然升起，致使变革无论如何再也推动不下去，人们只能在无休止的困惑和相互指责埋怨声中，看着成功渐渐远离……
具备有战略性战略管理咨询能力的战略管理咨询机构，在拟定组织结构、业务流程重组优化方案，以及直接的企业利益分配机制方案时，就会分析和评估出，对原有利益分配机制和涉及到的相关利益人的冲击及影响，以及评估出他们对新的利益分配接受程度有多大，和产生反向阻力力量有多大。在清晰地给企业指出来的同时，提出尽可能，能被采取的应对和预防措施。
其中最行之有效的方法是，站在企业整体和员工利益角度出发，尽可能地去分化阻力，使其由大到小，由强到弱。
在企业中，所有的人都反对变革的情形实际上是不存在的。大部分，只因不清楚未来可能对他们的产生什么影响，是好还是坏，是利还是弊，所以在忧虑和担心中持着观望和消极态度对待变革，一旦清晰认识到变革带来的好处，他们反而将是推动变革的一股锐不可挡的洪流。
真正反对阻力来自于，那些即得利益并且宁愿牺牲企业整体利益而死活也不愿放弃其自身利益的人，尽管他们也可能明白，企业变革不成功，企业不能发展，大家都玩完的道理，但“未来是什么？未来谁都不知道，还是抓住眼前的，才是真金白银”的想法，会左右着他们，以致他们极尽能事地去负隅顽抗，甚至千方百计，不惜以谎言和利诱，利用和妖言惑众那些不明其理的人，壮大自己反对的势力，以便坐享其成，渔翁得利。但，毕竟这种人，是少数，我们总可以找到对付他们的办法。
同样，特别重要的是应该为此建立起一个风险管理模型，以便能够系统地制订预警方案，和系统地采取预防、处置、事后补救等，从而将因打破原有利益分配带来的阻力影响降到最低。
最后，在专业性战略管理咨询大行其道的今天，我们有充分的理由去相信，战略性战略管理咨询才是能够真正保证企业变革的成功的利器，也是企业和战略管理咨询机构能够同时获得成功的永恒驱动力。
