吉宁博士观点
随着我国市场经济的逐步推进，市场竞争日益加剧，越来越多的企业开始熟悉到加强企业战略咨询研究的重要性，作为推动中国企业变革的重要力量的治理企业战略咨询公司理应在这方面发挥应有作用。
众所周知，“战略”这个概念来源于军事领域，它指的是战争谋略，是一种对整体性、长期性、基本性问题的计谋。而与之相对应的概念是“战术”。二者的区别在于：1）战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题；2）战略针对的是长期性问题；战术针对的是短期性问题；3）战略针对的是基本性问题，战术针对的是具体性问题。
将企业战略咨询的概念引入企业治理就是我们常讲的“企业战略咨询”，就是对企业发展的谋略，是对企业中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
那么当我们要为一个企业做战略梳理或战略规划时，有没有一个较成熟的模型来帮我们更好的完成企业战略咨询项目呢？答案是肯定的。有不少资料都对这方面的模型作了一定的介绍，这里，我仅就自己的一些理解与大家共同探讨。
我们目前介入的比较多的是房地产开发企业，他们当中有相当部分的企业治理基础相当薄弱。当我们要为这样一些企业做企业战略咨询时，通常在我们做前期调研或项目开始阶段的战略诊断访谈时，尽管企业的高层治理体制人员或多或少的都有一些关于企业未来的一些想法，但都很难系统清楚的说出他们的战略究竟是什么。那么他们是不是就没有战略又或者象我们通常简单概括的企业战略企业战略咨询不清呢？
我们知道战略都是通过战术表现出来的，虽然战略指导战术，但没有清楚地表达出来的战略不等于就没有战略。在孙子兵法等兵书问世之前，人们已经在战争实践中应用各种战略战术，只是当时他们没有把自己的谋略总结出来以形成自己的战略而已。
同样，很多企业在企业创业之初的一段时间内凭借某个人（或几个人）的正确的、富有远见的决策和战略眼光，使企业不但存活下来了，而且得到了飞速的发展。在这个发展的过程中，企业要往哪里走，或要发展成什么样子等战略问题还没有被企业的创始人系统的思考过，他们的表达可能陷于矛盾或不清楚中，这时我们不能贸然下结论说这个企业没有战略或战略不清。
在战略治理被引入企业的日常治理之前，企业根本就不会意识到这个问题，尽管他们有三年、五年计划，甚至更长时间的规划，他们也不能把它总结归纳为战略。所以，我们做企业战略咨询首要的任务就是要帮助企业找出他们现在采用的战略是什么？并用治理学的语言把它清楚地表达出来成为企业现有的企业战略咨询。然后我们才能分析判定其战略是否恰当和战略应如何规划的问题。
那么具体起来我们应该怎么做才能分析出企业战略咨询现有的战略呢？
首先，在我们进入被企业战略咨询的企业之前，我们要初步理解这个行业/产品的背景知识：如全面了解产品/服务的具体种类及用途；理解产品/服务所覆盖的市场范围，这一领域的总体市场规模及细分市场规模如何，企业的市场份额状况；产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向；了解行业的发展历程及变化；大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法；了解行业主要参与者的运作实例，也就是我们说的标杆企业研究，搞清楚这个行业里面的领导者是怎么做的等等。对这些问题理解得越多越深越好，这样我们就知道这个企业在干什么，也同时知道了这是一个什么样的企业/产品。
其次，我们要初步了解影响该行业/产品的宏观环境与市场发展情况，也就是说这个行业/产品在往什么方向发展，影响这个行业的宏观环境的发展趋势是什么样的；消费方/需求方的发展趋势及其需求变化情况如何；产品/服务现在处在什么样的发展阶段，其未来的发展方向与空间如何？替代产品的发展状况如何等，从而使我们知道客户企业会朝什么方向发展；
第三、在做好前面的调研后，我们进入企业开始企业战略咨询工作，这时我们要初步了解整个价值链情况，价值链（包括上、中、下游、各中间渠道）是如何切分的，各环节大致利润水平，参与者有哪些形态，覆盖哪些环节，价值链未来的变化趋势如何，价值链各环节包括哪些主要参与者，成功参与者的主要成功模式是什么，价值链的各环节的战略控制点是什么，价值链各主要环节的成功要素是什么。初步分析了解客户企业所处的价值链环节，对照这些环节我们再比照行业的领导企业，看看别人是如何参与其中的，这样就可以分析出我们客户企业现在面临的竞争情况；同时我们要了解客户企业是如何去应对竞争的。每个企业都有成功和失败的案例，在初期诊断中，我们要尽量收集这些案例，这样我们就可以分析出企业成功时它是如何成功的，失败时又是什么原因导致它失败的，把自己放到企业的治理者的角色来思考问题，去了解这些。
最后，我们就可以归纳整理出企业现有的企业战略咨询，为后期企业战略咨询分析或战略规划打下坚实的基础。
这里顺便把企业战略咨询治理企业战略咨询常用的几个工具简单介绍如下，供有爱好者参考：
工具一：宏观分析：PEST，对企业的生存环境进行分析的工具，即政治法律环境（Politics）；经济环境（Economics）；社会文化环境（Society）；和技术环境（Technology）
工具二：行业分析：波特的五力模型，它告诉我们任何一个行业里都有五种力量，你的战略必须能够征服这五种力量，它们包括有买卖关系的供给商和顾客；有竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者和替代品。
工具三：行业分析：价值链，任何一项业务都有上、中、下游业务，通过价值链分析，以确定企业用什么进攻？在什么地方防守？进攻对手何处？何处防止对手进攻？如何自我改进？如何调整资源分布？
工具四：微观分析：SWOT分析，也就是优势（Strength）、弱势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threaten）分析，以找到企业自身的位置，因势利导，量力而行。
工具五：微观分析：波士顿矩阵，这个观点认为企业的利润来源于拳头产品。多元化是一种很好的分散风险的策略，交替地支撑着企业的发展。
根据产品的市场占有率和市场增长率将业务分解为瘦狗业务、问题业务、现金流（金牛）业务和明星业务。
工具六：微观分析：通用（GE）矩阵，使用原则是高位优先发展；中位谨慎发展；低位捞它一把
工具七：企业发展三层面模型，认为企业的长期发展需要三个层面的业务的支持。
