吉宁博士观点
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。
一、企业战略规划不是经营规划
为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订企业战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。
第一，制订企业战略规划的目的与经营规划不同，这就决定了其他方面种种区别。
企业战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。
制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样，很可能造成企业发展不平衡，给自己留下更大的隐患。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。
第二，由于企业战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更为先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。
一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功的经验形成的思维方式，不能适应新环境。因此，研究制订企业战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经制订出，就要在实施中成为全体经理人改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。
第三，企业战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统一起来。
而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成自己战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。
第四，企业战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。
有的企业不考虑中国市场环境中有待逐步解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的所谓“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去了原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿室、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时观看自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。
第五，企业战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。
经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计，不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。
第六，企业战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。
企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一，也有利于在经营竞争中取胜。凡是尾随别的企业的规划，最后无一有好结果，因为现在资本流动积聚的速度和新技术发明得速度太快了，尾随看似省力，但由于缺少创新，也就失去了未来的主动权，不可能应对新的对手和新的环境。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，加强和扩大自己某方面的优势，更有效发挥主动权。
第七，企业战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。
但经营规划强调合作中增加直接收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。现在不少企业集团的规划既不像企业战略规划，又不是经营规划，其原因可能是由于其各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。
第八，企业战略规划的实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。
目前中国企业绝少有实行战略成本监控的，首先的原因是缺少实施监控的战略和企业战略规划依据，对综合性企业尤其如此。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。
第九，企业战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。
凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。其中一个原因即第二条所述由于没有通过研制战略规划改造思想方法，使董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划是由总经理根据战略规划设计实施的。
第十，企业战略规划的研究制订绝对不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法，这是目前国内外管理学界有待于提升的认识问题。
系统方法的有效性限于必须在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内，也就是只有在近于静态、平衡态中且较封闭的范围内才有效。面对大量不确定因素、不稳定环境存在，系统方法缺少理论指导，就会“南辕北辙”。而统筹学理论（不是运筹学，也不是统筹法）正是从适应不确定情况出发，把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。
就如在格斗中，主动权都是在出拳之前；就如在围棋中，创造出来主动权多在布局中。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决应对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须由统筹思想来指导。
根据企业战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。
二、企业战略规划：谋定而后动
从创业的视角，也有这样一句话可供参考：“从未有后悔创业的，只有后悔太晚的。”但创业的开始，首先需要战略规划或拟定经营计划。在公司成立之初，我们陆续接了几个协助不同产业建立企业战略规划体系的案子。这些案例有水泥制造的，有房产代销的，有食品营销的，有多元经营的，有矿业的，还有石油化工的，多元而有趣。每一种产业，都有其成功经营的窍门，由协助进行企业战略规划与管理的体系建设，最容易快速了解与深入不同产业经营的核心窍门。
我们通常采用系统性经营共识研习营加咨询与教练辅导的方式，来推动组织的企业战略规划建设工作，这是最快速有效的且成本最低的方法。我将我们建设这种体系的方法解说明如下：整个体系分成几个重要的单元。
（一）、财务经营效益标杆分析
管理大师彼得？德鲁克曾说过一段提醒职业经理人责任的话“职业经理人在所有行动和决策中，都要将经济效益放在首位，因为只有经济效益能证明职业经理人的存在价值与权威的合理性。”基于对这段话的体悟，通常我们接下战略规划这个重责大任时，一定都由确保客户投资能尽快回收的角度，推动整个教练咨询式培训体系建设的工作。
财务经营效益标杆分析启动，最重要的目的是让后续企业战略规划下设计出来的策略目标及绩效考核指标能90%以上是具体量化的，且与公司的财报完全挂钩。因此，此工作在推动六个月后，通常就能看到客户财务结果的变化，实现投资收益具体回收的结果。
我们的学习设计主要是教导各阶层主管掌握：
1.如何运用数据达到聪明工作（WorkSmart）的目的
这里所谓的“聪明地工作”不是指那些歪门左道的做法，而是指在有智识品格支持下用对的策略工作。笔者在辅导企业的过程中发现太少的公司投资在建立主管分析、诊断的能力，许多的决策都是拍脑袋决定的。成功的原因，可能很多都是顺势而得或运气，但失败时却不知道原因，无法由惨痛经验中学习。记得彼得？德鲁克讲的一句话“未经过诊断就下处方的人，是危险分子。”
2.如何最快速有效的解读财报，并据以发展成为能为企业带来经济效益或提升产值的目标及关键指标
我们的学习过程，引导学员多层次分析，以保持对数据解读的客观与公允性，同时能跳脱数据的陷阱。因此不仅有上下前后深入浅出的求证，一至三年持续性的分析，有纵向与横向对比分析，有标杆分析，有雷达图分析等等。透过方法、图表的协助，通常只要14小时，就可以建立在大学可能要修三年还不一定可以学到的由全局分析财报及运用数据的能力。有远见的企业经营者或人力资源工作者都会知道“预防效益是治疗的无数倍”的认知，所以员工越早用正确的方法学财务，为企业带来的效益越是无法估算。
3.根据企业连续三年财务报表的分析，清楚的了解自己三年来进步或退步之处，知道如何高效的扬长避短
彼得.德鲁克先生针对如何做一个称职的顾问时提出“一个杰出的顾问进行咨询关键的第一步是发现这个企业成功的优势。然后才在扬长的条件下协助企业有效管理致命弱势”。而财务报表的分析是最容易让顾问做到此点的方法之一。我们由财务的五力分析，非常容易可以判断这家公司业务是开创型还是守成型？经营团队品质的优劣？企业财务结构的健全与否？有无被掏空的征兆？企业经营者的心态是否健康？偿债能力如何？企业未来发展机会高低？经营管理政策松散或严谨等等优弱状况。许多学员上完课总会深刻的体会到财务其实是满有趣的，且最重要的发现是“数字真的会说话！”
4.透过大胆假设，小心求证及与竞争者或仰慕公司的标杆分析，提升主管诊断、分析财务报表的能力，特别是理解自己与竞争者或仰慕公司的差距，并发展策略迎头超越或拉大与竞争者间的距离
记得多年前协助一家企业学习此课程，当企业对自己连续三年进行分析时，发现每年都有30%-50%的成长，每位主管在展示自己的分析报告时，总呈现出内心无法掩饰的骄傲。但当我们用其竞争者进行标杆分析时，主管突然发现自己最在意的竞争者，虽然营业额的增长比率相当，但对方的获利能力在过去的三年竟然是自己的三倍时，那份不自觉地骄傲马上消失的无影无踪。又如一家过去几十年始终是本领域领头羊的企业集团，一直为自己经营团队的实力引以为傲，但将自己与仰慕公司的财报一进行标杆，马上发现集团要发展到杰出还有许多地方要向仰慕的企业学习。也体验了日本谚语“越成熟的稻穗头越低”的道理。
先进的人才资本投资最在意的就是被投资者能否将所学用到工作上，让投资是一种良性的循环。
为此，读者可以看见每一门课后都有功课模板，目的一是将学习与实务工作体系结合，验收学习成效。二是回收的功课是内部最实务的案例，可以发现最佳范例，用以快速提升团队整体素质外，学员可以进一步学习辨识每一功课的品质优劣，得以马上做到自我提升的效果。
另外，为使功课回收的价值增值，有时我们会将回收案例中发现的不足，进行一对一或一对多教练辅导或进行向上的教练辅导，同步提升学员上级领导的领导能力。
（二）、建设企业文化与发展行为准则
每个公司因为领导团队不同的风格，就会发展出不同的文化。企业文化是企业竞争优势的核心，且是企业能否整合全员共识，朝同一愿景共同努力的关键，至为重要。
（三）、战略规划与管理
为了节省客户的时间，我们会将此学习与企业文化结合成“经营共识研习营”，用三天的时间完成学习，然后再进行功课模板的练习与回收。经营共识事实上是以团队共识的方法学习企业战略规划与管理的系统模型。这个部分的学习，我们会整合高中层主管共聚一堂研讨的原因是高层对战略较有意识及概念，但中层是战略目标能否落地最重要的推动层级。如果他们未参与战略目标的制定与讨论，在推动的过程中，可能因不理解企业战略规划的来龙去脉，而致推动时半途而废或变质，对经营结果产生不利的影响。
战略敏捷力（StrategicAgility）已经被全球共认是最困难培养的8个能力排行第一的项目。我从长期培育领导人才的经验中发现，策略思考与系统思考是战略敏捷力的根本，但在大多数的企业都认为这是高层才需要的能力。殊不知策略与系统思考（亦即洞察力与前瞻力）不是一朝一夕可以造就的，而是需要时间培养，越早起步成效越好。虽然战略分成以下几个层次：企业总体战略；子公司或事业公司策略；功能策略；单位战术层层展开，但主管会因为有机会层层发展，藉由自己拟定的战术到战略于实务工作中得到成败的验证，最终培养出战略敏捷力。
经营共识的功课模板回收的检验，最重要的是由集团愿景及战略目标落实到子公司或部门间，是否达到环环相扣的目的，当层层往下展开时，就像拉起的一串肉粽，没有一颗是脱线的；而是横向展开，每个环节都扣在一起，牵一发动全身，没有一个环节可以忽视。
我在许多公司看见的企业战略规划，较多是做到线性或纵向的连结，但往往忽略了横向的整合。比如，营销部门市场或人员扩张的计划，未涵盖在人力资源组织发展规划中，致使人才不足始终成为企业发展的绊脚石。工厂的扩厂计划未列入财务资金规划中，导致产能规划与市场需求脱钩。国际版图的扩大未列入产销、物流及创新规划与管理中，致全球规模化的成本效益无法实现或全球商机无法及时掌握，而失去国际市场竞争的优势等等状况。
另外，我还经常看见一家公司的思维如何影响到该企业战略规划。比如左脑导向公司的战略规划着重在格局的做大但却忽视人才、顾客需求满足与市场的配套。右脑公司关注企业多元的发展，却经常发生结果与预期的结果间有巨大的落差；或有远见与优势的人才，但缺乏具体落实到日常工作的行动或执行计划，而使梦想无法在预期的时限内发生或实现。
（四）、目标与绩效考核指标
目标及绩效考核指标是将战略规划层层往下展开的必要做法。当目标与绩效考核指标的量化能达到80%以上时，对经营管理有几个不容忽视的重要价值：
1.优质人才透明化
无数的公司觉得自己的人才发展速度赶不上企业发展的脚步。事实上是企业内部绩效管理机制不透明，而造成干好干坏一个样，员工渐渐失去工作激情的现象，加大人才培育的挑战。
2.潜能得以最大的发挥
目标绩效考核指标量化后，可以建立标杆分析。标杆分析让工作能力可以凸显，激励员工愿意拟定能挑战自己潜能的目标及关键指标，为个人、团队及企业带来内部三赢的势态。
3.团队素质可以加速提升，建设人才资本的优势
透过定期的目标达成的最佳范例分享，可以交叉提升团队素质，以建设具竞争优势的人力资本。
目标及绩效考核指标可以层层往下展开到每一个员工，让员工有方向的朝同一目标而努力。在我们为统一集团（中国）推动战略规划到绩效考核指标项目的过程中，我们将全国分成几大区块，并将区块间的标杆指标建起来，当将各区块指标转换成以雷达图的形式呈现出来时，每个区块对集团的贡献无所遁形。集团也因此知道每一区块的投资回报率，使得后续的资源分配可以更好的做到公平及合理化。
同样的，当我们在为通标检验公司培养核心干部时，我们将各地分公司按规模大小、经营内涵及资历分成A、B、C、D四个等级，然后将同等级的分公司进行标杆分析，协助分公司职业经理人能由其他分公司的财报中发现其优势并进一步向其学习，并据以拟定提升自己产值的策略。这样一来，我们提供企业内部“迷你工商管理人才培育”项目的第一年，就实现了营业额增长一倍，而获利增长两倍的成绩。除此之外，人员流动率因为企业对核心干部的投资而降到10年的最低不到10%。
（五）、教练辅导或制度体系的整顿及整合
在推动战略规划与管理的过程中，除了财务报表的梳理，我们还会以教练辅导的方式协助企业人力资源部门将绩效管理制度、表单及绩效管理面对面评估的技能建立起来。使学习与运营体制达到环环相扣，最后达到预期成果的目的。
（六）、定期召开运营检讨会议
在企业推动战略规划与管理体制后，每季会进行一次运营检讨会议。目的是全局掌握集团或企业的经营实绩，同时建立不同区块、事业公司、部门间互相学习的机会。比如我们在推动统一集团的运营检讨会时，是由集团三位最高层的领导，集团副董事长、集团总经理与副总经理带领各区块总经理及其相关人员一起讨论，每区块用15-25分钟的简报该季的运营绩效达成状况及当季面对的挑战，同时分享该季该区块的最佳成功或是失败案例。会议过程，没有批判，但可以就有兴趣议题提问请教，创造一种互相欣赏、学习与良性竞争的氛围。最后由参与顾问将各区块的报告整合画出雷达图，并提供各区块表现卓越及可以更佳提升之处，作为下一次会议改善的参考。
