吉宁博士观点
战略规划管理是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。 一个完整的战略规划管理必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。
一、总则
1.1加强对公司战略经营目标的管理，实现并保证公司持续、稳定、健康发展，特制定本规定。
1.2公司研究发展部负责公司战略目标的研究、制订和组织实施。
1.3公司各职能部门应积极配合研究发展部工作，并按规定提交所需资料。
2、制定战略规划管理的原则
2.1企业是在一定的环境中生存的，企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。因此，企业在制定战略规划时必须在正确处理相互关系的基础上，分析自己所处的环境以及现有的经营资源能力，而且要动态分析在战略实施过程中各种经营资源可能发生的变化，以保证自己的生存和发展。
2.2企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，通过联合经营、合并，购买等形式与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业自身的独立性，在重大决策的各个环节上，自己独立决定。
2.3必须考虑企业内部的影响因素，特别是企业文化和个人价值观念是企业内部重要的影响因素。企业管理人员特别是高层领导人的个人价值观念、抱负和胆识对整个战略规划管理起着举足轻重的作用。
2.4企业要分清战略决策和业务决策的区别。企业进行战略决策进应注意以下几点：
2.4.1决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。
2.4.2制定战略规划要考虑获利能力，以最低成本获得最大收益。
2.4.3战略规划必须可行被内部与外部环境所允许。
2.4.4战略规划必须考虑社会责任。把企业利益和社会利益统一起来。
3、战略规划管理的内容
3.1战略规划的内容包括以下几点：
3.1.1公司战略目标：包括近期目标、中、长期目标。
3.1.2根据企业的目标、选择企业可以竞争的经营领域。
3.1.3合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调。
3.1.4公司价值观念、文化环境的建立。
3.2近期目标一般指年度目标，是根据年度作计划安排制定的公司目标，是中、长期目标的一部分，是公司当前急待解决的问题和当年需完成的工作任务。
3.3中、长期目标是根据公司发展的进程制定、描绘公司发展前景规划蓝图，也是战略目标的主要内容。
4、制定战略规划管理的步骤和方法
4.1识别和鉴定企业现行的战略。
4.2首先必须识别企业现行的战略管理是否已不适应新形势，是制定新战略规划的前提，只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出适宜的新战略规划方案。
4.3分析企业外部环境。
4.4调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略管理制定的基础。通过环境分析，认清企业面临的主要机会和威胁，觉察现有和了解在竞争对手的图谋和未来动向，了解未来政治、经济、军事、文化等发展动向，以及企业面临的机遇和挑战。
4.5测定和评估企业自身素质。
4.6企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身素质状况，明确企业本身的优势与劣势。
4.7准备战略规划方案。
4.8根据企业发展的要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到的经营目标和战略方案。
4.9评价和比较战略方案。
4.10企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
4.11确定战略规划管理方案。
4.12在评价和比较的基础上，企业选择一个最满意的战略方案为正式的战略规划方案。
4.13制定战略规划方法如下（可以交叉或混合使用）：
4.13.1自上而下的方法
先由企业总部高层管理人员制定总体战略规划，再由下级各部门根据自身实际情况将总体战略规划具体化，形成系统的战略方案。
4.13.2自下而上的方法
先由各部门提交战略方案，再由高层管理层进行协调、平衡、修改、确认，形成战略方案。
4.13.3上下结合的方法
由企业最高管理层和下级各部门管理人员共同参与，双方进行沟通和磋商，制定了总体战略方案。
4.13.4战略小组方法
成立战略制定小组，总经理任组长，吸收与所要解决问题最密切的人员参加，从而制定出战略规划方案。
公司的规划发展部负责采用任何方法制定战略规划的组织研讨、整理、汇总、上报工作。
5、战略规划管理组织与实施
5.1战略控制是战略实施的保证，是战略规划管理中的重要工作。通过战略控制使战略实施结果符合战略规划目标。
5.2战略控制实施前，需要分析战略管理是否按照原规划进行，分析是否达到预期效果，分析实际效益与计划效益的差距，提出改进措施，这都是在实施过程中进行的，因为大多数的个人局限和动机是控制可以解决的。
5.3战略计划是指导战略实施的重要过程，战略目标一经确定，涉及各个职能部门必须严格贯彻执行，并列入工作计划目标予以完成。
5.4战略计划是所有管理人员的职能，起着指导战略管理，维系和协调战略管理与作业管理之间的作用。规划发展部及时了解各职能部门和岗位对战略目的的实施情况，并给予业务上的支持和指导，协助战略目标的实现。
5.5实施过程中，战略规划如不能适应公司发展或遇特殊情况无法实施时，规划发展部应及时调整或修改规划方案，报董事会审批后实施。同时可以启动应变计划，根据激活应变计划的启动信号，顺利开展应变计划，以补充战略规划的不足部分。
5.6战略规划、目标方案必须经董事会批准后才能组织实施。规划发展部是企业战略规划的宣传、制定、检查、考评的业务部门。
5.7组织结构是战略实施的重要环节，是战略规划实现的组织保证。公司通过分工和整合，制定了部门职能岗位描述，平衡企业组织系统的专业化分工和协作，运用集权和分权手段对企业生产经营活动进行组织和控制。公司规划发展部具体负责战略规划的组织和实施。
5.8企业组织的协调机制，就是建立在企业分工和协调上的制度。类型有相互适应、自行调整、直接指挥、直接控制、工作过程标准化、工作成本标准化、技术标准化、共同价值观6种。企业根据不同任务的侧重点不同，有效地混合使用这些协调机制。规划发展部及时对协调机制作出反映并上报董事会，以便迅速改变协调机制保证战略规划的顺利实现。
6、附则
6.1本规定由规划发展部制订，经总经理审核，报董事会批准后施行。修改或终止时亦同。
6.2本规定由规划发展部解释与组织实施。
6.3由审计监察部负责检查与考核。
6.4本规定施行后，凡类似规定自行终止，与本规定有抵触的规定，以本规定为准。
6.5本规定自颁布之日起施行
清华北京院领导力总结中国企业在战略规划管理方面多数企业存在以下问题：
过分强调多元化发展，企业资源被过度分散；
企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；
企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导；
战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统；
对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析；
各个部门信息不对称，内部协调不一致；
忽略根据经营战略管理需求做好信息化的长远规划（企业信息化战略管理不明确）。
