吉宁博士观点
为什么电脑公司长不大？
为什么波音不做发动机？
为什么中石油要做酒店？
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这些令人费解的现象都和企业的战略分不开，和企业的价值链选择有关。
在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的企业战略案例环节。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。
一、为什么电脑公司长不大？
当前，正值电脑行业大变革、大发展的时代，但你会发现，很多将产业链做全的电脑公司都长不大，而那些少有的大公司大多是选择产业链上的细分环节。比如，微软只做软件，英特尔只做CPU，富士康只做电脑零配件，而戴尔只做电脑组装，这些电脑公司都对自己的价值链进行了选择和细分。
通常情况下，企业战略案例是一个产业的成熟度越高、各项职能越完善，企业就越倾向于做价值链的减法，将那些并非是企业优势、又会过多消耗资源的价值链环节剥离出去，向外寻求职能服务以节约成本与提升效率。电脑行业显然是一个成熟度极高的产业，其链条上的各项职能都已经趋于完善，因此无论是行业内的大公司还是刚刚涉足的小企业，选择进行价值链的减法都是明智之举。
以戴尔企业战略案例为例，其开始进入电脑业时，整个产业的发展已经相当成熟：产品相似度高，顾客的购买转换成本低。如何能在如此激烈的竞争中取得自己的一席之地，是戴尔公司要解决的首要问题。戴尔公司注意到，经过多年的市场培育，电脑消费者早已不再对产品技术、性能一无所知，听任广告推销才决定购买意愿，而是对产品有着更高、更个性化的需求。有了这一认识，戴尔公司将价值链锁定在电脑的最终组装和销售环节上，将电脑配件的生产、甚至是主板的次级组装都外包出去，通过对电脑最终组装环节的控制来满足客户对电脑购买的不同需求。同时，戴尔采取的“直销模式”省略了价值链的中间商环节，不仅创造了比竞争对手更为低廉的成本，更取得了与供应商关系的主动权，极大地提升了戴尔的竞争企业战略优势。
戴尔公司企业战略案例虽然只选取了价值链的部分环节进行发展，但却通过对电脑的最终组装和销售环节的把握实现了对整个价值链的控制。对于戴尔来说，表面上是放弃了价值链上的某些利润环节，但实际上却是通过战略选择实现了企业资源优势与行业环境的最佳结合。
联想作为电脑公司有着过长的价值链，正是基于中国电脑行业初期发展尚不完善的原因而形成的，而联想若要进一步跻身世界顶级电脑企业的行列，进行价值链的简化是一个必然选择。因为你不能指望依靠“大而全”却缺乏核心竞争优势的价值链，去和别人的集中优势相抗衡。
二、为什么波音不做发动机？
为什么波音不做发动机？这同样涉及到价值链的取舍问题。
航空业的研发需要大量的资金与资源投入，波音和空客在2007年的研发预算为30亿美元，而空客投入A308的研发费用就超过了107亿。在这种行业环境下，分散资源就意味着失败。因此，波音等大的航空公司选择将制造业从其价值链当中剥离出去，在纵向价值链上采取聚焦战略。
2005年，波音公司以9亿美元的价格将两家制造厂出售，削减生产成本，并将公司的业务进一步集中于研发设计和总装上。而此前，这两家制造厂承担了波音737约四分之三的结构部件，还为波音其他型号的飞机制造驾驶舱。
航空制造业价值链可以分为研发、制造、总装、销售、服务和金融租赁六个环节。波音、空客等大型航空企业正是集中资源抓住了价值链中具有核心作用的研发和总装环节，从而控制了整个产业链。而紧随波音、空客其后的是美国Vought、意大利Alenia等大型跨国转包生产商，他们利用在制造和零部件加工环节形成的规模优势，成为整机制造商重要的产业合作伙伴。据此，仁达方略管理咨询公司认为波音在制造环节上和他们相比，并不具有绝对的竞争力，其自己生产发动机的成本要远远高于将这部分业务外包出去，这样能将大部分的资金和精力投入到研发和总装这样的优势环节中去。
一条完整的价值链往往由多个企业合作完成，对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。每个企业的资源是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在某一个环节上打造核心竞争力。不管是做总装还是零部件加工，都是企业根据自身情况做出的最优价值链选择。
三、为什么中石油要做酒店？
中石油旗下的中国华油集团将成为其酒店业务的整合平台，在获得集团相关政策支持的同时，华油集团正在准备接手中石油的海外酒店资产。前面两个问题说的都是企业在做价值链的减法，而中石油涉足酒店行业显然是在做加法，并且是大大偏离主业的加法。
企业采用价值链的加法通常是在产业发展程度不高，各项职能需求还未形成规模，市场上缺乏规模大、高效率、低成本的职能提供者时，企业不得不选择自己建立职能机构来为自己服务。中石油酒店业务是计划经济时期特定制度、政策的产物，其最初设立的基本目的是为集团内部提供服务。如今，中石油想要将这部分职能外部化，将其打造成其价值链上的利润环节。但事实是企业战略案例中中石油并不具备将酒店业务有效融合到价值链中的能力。
企业做行业选择，不是做机会而是做能力。虽然中石油有着从事酒店行业的业务基础，酒店行业也确实是有着巨大潜力的行业，但先前基于以内部服务为目的而建立的酒店业务，显然没有在真实市场环境下如何运营的丰富经验。同时，酒店业务也无法与中石油主业构成互动与支撑，且从目前来看，华油集团要依靠边际油田开发等项目的盈利来支撑酒店业的亏损。如此看来企业战略案例酒店业务在中石油的价值链上到底要扮演一个什么样的角色，恐怕不会如中石油预想的那样乐观。
四、精典企业战略案例介绍：
除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区董事长孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。
在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐喜-金星”。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”，并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。
如今，LG企业战略案例那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
五、三个企业战略案例分析题
1、战略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理论
（一）成本管理的对象
（二）成本管理的目标
（三）成本管理环节
（四）成本管理的功能
二、我国企业成本管理的现实分析
（一）成本管理的理论研究滞后
（二）成本管理观念落后
（三）成本管理方法陈旧
（四）企业内部成本管理主体的确立失误
（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真
（六）分工过细，人力资源浪费严重
三、强化企业成本管理的对策
（一）树立企业成本管理的系统观念
（二）在成本管理中引入战略成本管理思想
（三）引入先进的成本管理方法和手段
（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
（五）增强成本观念，实行全员成本管理
（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用。
（七）采取措施保证成本信息有效
（八）建立成本管理保障措施
（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工
（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
2、LG的战略类型是什么？
LG 的战略类型主要是从经营方面和在管理方面
LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势.
3、LG的战略转型给我们的启示是什么？
要想创业就要有自己的战略方针、有自己的计划、有独自的核心技术、自己的企业战略案例管理方案、自己的经营方式等。要想创业还有很多啊！
总之，面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节，并且不盲目地进行产业扩展，才是企业明智的战略选择。
